Реорганизация структурного подразделения

Содержание

Что такое структурная реорганизация производства?

Полное или частичное изменение организационно-штатной структуры отдела или подразделения в рамках компании, с увольнением части сотрудников или их переводом на другие должности называют реорганизацией структуры организации. Часто в связи с неправильным проведением этого процесса нарушаются права отдельных сотрудников, что может привести к возникновению вопросов у юридического лица со стороны:

  • трудовой инспекции;
  • налоговой службы;
  • иных контролирующих органов и служб.

Стоит обязательно иметь в виду, что во время реорганизации структуры компании учитывается момент, связанный с изначальной структурой предприятия. А также и то, что каждое обособленное подразделение имеет свой юридический адрес, отличающийся от адреса головного офиса.

Как происходит структурная реорганизация производства?

Существует так называемая теория 3М, в которую включаются следующие понятия:

  • man — человек, в данном случае сотрудник;
  • machine — машина или оборудование организации;
  • material — материальные ценности.

В контексте проводимой процедуры многие руководители высшего или среднего звена совершенно забывают о том, что достаточно просто умело управлять людьми без затрагивания неодушевленных предметов. Именно процесс взаимодействия с подчиненными должен являться основополагающим фактором.

Порядок реорганизации структуры организации

О том, что работнику предприятия предстоит пройти через процесс изменения условий труда или изменения его оплаты, кадровые органы должны известить не менее чем за 2 календарных месяца. Сотруднику предоставляется либо приказ об изменении вышеуказанных условий, либо отправляется письменное официальное уведомление от юридического лица. Если не получается сохранить ранее установленные условия трудового договора, то работодатель может изменить их в индивидуальном порядке.

В случае если работник компании не соглашается с тем, что ему сообщают, то работодатель обязан предоставить вакансии в других структурных подразделениях на выбор. Вакансия может быть:

  • того же порядка и ранга, что и ранее занимаемая должность;
  • предполагающая переход на нижестоящую должность в рамках реорганизуемого юридического лица.

Все возможно обсудить при изменении сторонами условий трудового договора.

Получить консультацию

Увольнение при структурной реорганизации предприятия

Сокращение штата компании может произойти только по обоюдному решению сторон при расторжении трудового договора. Так, происходят выплаты единовременной компенсации со стороны работодателя.

Есть следующие варианты поведения работодателя в отношении сотрудников реорганизуемого структурного подразделения:

  • увольнение работника в связи с проводимой реорганизацией;
  • полный либо частичный перевод в новое предприятие;
  • частичное либо полное сокращение численности после реорганизации.

В индивидуальном порядке такое решение приниматься при реорганизации предприятия не может — это чревато юридическими последствиями.

Использование новых схем производства при реорганизации структуры компании

Самым сложным при введении новой схемы производственного характера является изменение не только структуры юридического лица, но и должностных инструкций сотрудников, связанных с введением нового оборудования и его обслуживания, а также с изменением условий трудового договора. Работодатель обязан придерживаться всех установленных правил при реорганизации, чтобы избежать возможных проблем с контролирующими организациями.

Приказ о реорганизации структурного подразделения – образец

Скачать

У вас есть вопросы? Напишите нам

Объединяем отделы: как оформить

Статья из журнала «ГЛАВНАЯ КНИГА» актуальна на 8 апреля 2011 г.

Содержание журнала № 8 за 2011 г.Е.Ю. Забрамная, юрист, к. ю. н.

Нередко, чтобы повысить эффективность работы компании, ее руководство объединяет разные отделы.

Укрупнить отделы можно двумя способами:

  • <или>объединить два отдела и создать на их базе новый, например объединить транспортный и хозяйственный отделы в транспортно-хозяйственный;
  • <или>присоединить один отдел к другому, например транспортный отдел к хозяйственному. В этом случае новый отдел не создается: сохраняется хозяйственный, но его компетенция расширяется за счет вливания в него транспортного отдела.

Причем цель, которая обычно преследуется при такой реорганизации, — не сокращение части персонала, а улучшение взаимодействия между работниками объединяемых отделов. Именно для этого два ранее независимых друг от друга структурных подразделения объединяются под единым централизованным руководством начальника укрупненного отдела.

При таком объединении отделов их работники, как правило, продолжают выполнять в укрупненном подразделении прежние обязанности. А потому возникают вопросы: достаточно ли для оформления укрупнения отделов внести изменения в штатное расписание или же без оформления целой кучи кадровых бумаг не обойтись?

Чтобы ответить на них, рассмотрим особенности каждого из двух вариантов укрупнения отделов.

ВАРИАНТ 1. Создаем новый отдел из двух старых

ШАГ 1. Меняем штатное расписание. Для этого издаем приказ о структурной реорганизации, которым:

  • <или>утверждаем новое штатное расписание компании по форме № Т-3утв. Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 целиком (его нужно приложить к приказу);
  • <или>вносим изменения в действующее штатное расписание.

Этапы реорганизации юридического лица: документы, сроки и другие нюансы

Реорганизация юридического лица влечет создание новых юридических лиц или смену организационно-правовой формы уже существующих предприятий.

Однако в этом процессе есть свои тонкости. С одной стороны, при реорганизации юрлицо исключается из государственного реестра — как при официальной ликвидации, да и отменить её кредиторам и государственным органам крайне сложно. С другой стороны, в результате реорганизации всегда появляется правопреемник, которому приходится отвечать по всем долгам, а сама процедура длится не менее 3,5 месяцев.

Формы реорганизации

В Гражданском кодексе прописаны пять форм реорганизации:

  • слияние;
  • присоединение;
  • разделение;
  • выделение;
  • преобразование.

При этом формы могут одновременно сочетаться (ст. 57 ГК РФ). Например, разделение с одновременным присоединением, выделение с одновременным присоединением, разделение с одновременным слиянием или выделение с одновременным слиянием.

Юрлицо считается реорганизованным, за исключением случаев, когда это происходит в форме присоединения, с момента государственной регистрации юрлиц, создаваемых в результате реорганизации. При присоединении одного юрлица к другому первое из них считается реорганизованным с момента внесения записи в ЕГРЮЛ о прекращении деятельности присоединенного юрлица.

Как правило, у реорганизации всегда есть причины и цели. В ряде случаев она осуществляется в добровольном порядке, по желанию самого юрлица, решению учредителей. И в этом случае реорганизация проводится в любой из перечисленных форм.

Иногда, с целью ограничения монополистической деятельности компании, случается принудительная реорганизация — в форме разделения и выделения. Такой порядок предусмотрен ст. 38 Федерального закона от 26.07.2006 № 135-ФЗ.

Еще один порядок, по которому может проходить реорганизация юрлица, — приватизация.

Алгоритм действий при реорганизации

Подготовительный этап: составление плана и оценка активов

На начальном этапе нужно подготовиться к процессу: составить план, чтобы придерживаться сроков, предусмотренных законодательством, вовремя уведомить налоговые органы о принятии решения о реорганизации и создании новых юрлиц, а также поставить в известность кредиторов.

Важно оценить имущество, активы и объем обязательств перед различными кредиторами. При инвентаризации следует опираться на Приказ Минфина РФ от 13.06.95 № 49, в котором приводятся методические рекомендации.

Подтверждение решения о реорганизации

Приняв решение о реорганизации, компания должна подтвердить его с помощью нотариального удостоверения. Решение единственного участника общества подтверждается его подписью, заверенной у нотариуса (ч. 3 ст. 17 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ).

В регистрирующий орган по местонахождению отправляется уведомление о начале процедуры реорганизации. К нему прикладывается решение собственников.

При внесении сведений о начале реорганизации в роли заявителя могут выступать:

  • руководитель постоянно действующего исполнительного органа реорганизуемого юрлица или иное лицо, имеющее право без доверенности действовать от имени этого юрлица;
  • если происходит реорганизация двух и более юрлиц — руководитель постоянно действующего исполнительного органа юрлица, последним принявшего решение о реорганизации, или определенного решением о реорганизации, или иное лицо, имеющее право без доверенности действовать от имени этих юрлиц — иное лицо, действующее на основании полномочия, предусмотренного федеральным законом.

Подпись заявителя должна быть заверена у нотариуса. Однако в этом нет необходимости, если документы подаются в регистрирующий орган заявителем лично при наличии паспорта или направляются в форме электронных документов, подписанных усиленной квалифицированной электронной подписью.

Если в процессе реорганизации участвуют два и более юрлица, то уведомление подается в регистрирующий орган по месту нахождения юрлица, который последним принял решение о реорганизации, или в регистрирующий орган, который определен в решении о реорганизации.

Сроки отправки уведомления о реорганизации

Со дня принятия решения установлено три рабочих дня на отправку уведомления о реорганизации. Регистрирующий орган вносит соответствующую информацию в ЕГРЮЛ тоже в определенный срок — в течение трех рабочих дней.

Отмена процедуры реорганизации действующим законодательством не предусмотрена.

После даты отправки уведомления о начале процедуры реорганизации юрлицо, находящееся в процессе реорганизации, в течение пяти рабочих дней письменно уведомляет известных ему кредиторов о происходящей ситуации (п. 2 ст. 13.1 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ).

Публикации в журнале «Вестник государственной регистрации»

Когда запись о начале процедуры реорганизации уже внесена в ЕГРЮЛ, реорганизуемое предприятие должно дважды, с периодичностью один раз в месяц, опубликовать в журнале «Вестник государственной регистрации» уведомление о реорганизации.

Срок для первой публикации — не менее 30 дней со дня принятия решения о реорганизации. Между первой и второй публикациями должен быть временной интервал в месяц. Только после второй публикации юрлицо может подавать заявление в регистрирующий орган.

За нарушение сроков по представлению сведений о начале реорганизации грозит предупреждение или штраф в размере 5 000 руб. (п. 3 ст. 14.25 КоАП РФ).

Если в реорганизации участвуют два и более общества, то сообщение публикуется от имени всех участвующих в реорганизации обществ.

Сверка расчетов с налоговой инспекцией

В п. 3.3 Приказа ФНС России от 09.09.2005 № САЭ-3-01/444@ указано, что в начале процедуры реорганизации должностное лицо отдела работы с налогоплательщиками проводит сверку расчетов налогоплательщика. Акт сверки представляется в течение 5 дней со дня поступления в налоговый орган письменного запроса.

В соответствии с пп. 11 ст. 32 НК РФ направить запрос о проведении сверки и получить акт можно в течение следующего дня после дня составления такого акта следующими способами:

  • в электронной форме по телекоммуникационным каналам связи;
  • через личный кабинет налогоплательщика.

Подготовка документов

Итак, сведения о реорганизации дважды опубликованы в журнале «Вестник государственной регистрации» с интервалом в месяц. Теперь самое время вновь создаваемому юрлицу начать собирать все необходимые документы для представления в регистрирующий орган.

Для каждой формы реорганизации предусмотрен свой пакет документов.

Обратите внимание на то, что документ, подтверждающий представление сведений в органы Пенсионного фонда, не обязателен. Об этом предупреждает ФНС на официальном сайте. Необходимую информацию у территориального органа Пенсионного фонда налоговый орган запрашивает самостоятельно.

Содержание договора о присоединении

При госрегистрации юрлица, создаваемого путем реорганизации в форме присоединения, заявителем выступает руководитель постоянно действующего исполнительного органа присоединяемого юрлица.

В регистрирующий орган необходимо представить договор о присоединении. В нем обязательно должны быть прописаны положения о порядке и сроках проведения совместного общего собрания участников, а также изменениях, которые вносятся в общество, к которому осуществляется присоединение.

Изменения в устав могут потребоваться, в частности, для увеличения уставного капитала, если у общества отсутствуют на балансе доли, на которые могут быть обменяны доли участников присоединяемого общества.

Если совместное собрание проводиться не будет, то это указывается в договоре.

Кроме обязательных положений в договор следует включить:

  • наименование, сведения о нахождении каждого общества, участвующего в присоединении;
  • порядок и условия присоединения: размер уставного капитала общества, к которому происходит присоединение; перечень действий, которые необходимо произвести каждому обществу, участвующему в реорганизации, а также сроки их совершения; порядок долей в уставном капитале присоединяемого общества.

При определении порядка обмена долей нужно помнить о том, что ряд долей не подлежат обмену, так как они погашаются (п. 3.1 ст. 53 Федерального закона от 08.02.98 № 14-ФЗ).

Как сэкономить на уплате государственной пошлины

С 1 января 2019 года размер государственной пошлины составляет 4 000 руб. Но ее можно не уплачивать в том случае, если юрлицо направляет документы в регистрирующий орган в электронном формате (пп. 32 п. 3 ст. 333.35 НК РФ).

Нужна электронная подпись? Подберите сертификат под вашу задачу

Зачем нужен передаточный акт?

В Приказе Минфина РФ от 20.05.2003 № 44н даются методические указания по формированию бухгалтерской отчетности при реорганизации. Для формирования необходимы: учредительные документы организаций, которые появились в результате реорганизации, решения учредителей или соответствующих органов, определенных законодательством РФ, договоры о слиянии или присоединении в установленных законодательством РФ случаях, передаточный акт.

Передаточный акт — это документ, который определяет права и обязанности организаций при реорганизации в формах разделения и выделения. Для слияния, присоединения и преобразования такой акт, согласно ст. 58 ГК РФ, не требуется.

Без передаточного акта невозможна государственная регистрация юрлиц, создаваемых в результате реорганизации. Поэтому на регистрацию он представляется вместе с учредительными документами.

Перед составлением передаточного акта проводится инвентаризация имущества, так как имущество и обязательства переходят правопреемнику на основании этого документа.

Участники процесса реорганизации вправе закрепить способ оценки передаваемого, принимаемого в порядке правопреемства имущества в решении о реорганизации. Оценка имущества может проводиться:

  • по остаточной стоимости;
  • по текущей рыночной стоимости;
  • по иной стоимости (фактической себестоимости материально-производственных запасов, первоначальной стоимости финансовых вложений и др.).

Кто утверждает передаточный акт:

  • учредители (участники) юрлица;
  • орган, принявший решение о реорганизации.

Что важно учесть при составлении передаточного акта

Несмотря на то, что форма акта законодательно не закреплена, в нем должны быть прописаны некоторые принципиально важные положения. В частности, это касается положений о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юрлица в отношении всех его кредиторов и должников. Требование распространяется и на обязательства, оспариваемые сторонами, — они тоже прописываются.

Кроме того, в акте указывается порядок определения правопреемства в связи с изменением вида, состава, стоимости имущества, возникновением, изменением, прекращением прав и обязанностей реорганизуемого юрлица, которые могут произойти после даты, на которую составлен передаточный акт (п. 1 ст. 59 ГК РФ).

Содержание передаточного акта

Документ может включать:

  • бухгалтерскую отчетность;
  • акты (описи) инвентаризации имущества и обязательств реорганизуемой организации;
  • первичные учетные документы по материальным ценностям, подлежащим приемке-передаче вследствие реорганизации;
  • расшифровки (описи) кредиторской и дебиторской задолженности.

Сроки составления и утверждения передаточного акта

Составление документа лучше приурочить к концу отчетного периода или дате составления промежуточной бухгалтерской отчетности.

В п. 5 Методических указаний уточняется, что дата утверждения акта определяется учредителями в пределах срока проведения реорганизации, предусмотренного в договоре (решении) учредителей о реорганизации с учетом предусмотренных законодательством необходимых процедур (уведомления кредиторов (акционеров, участников) о принятом решении о реорганизации и предъявления ими требований о прекращении или досрочном исполнении обязательств и возмещении убытков, проведения инвентаризации имущества и. обязательств и др.).

Подача документов в регистрирующий орган

Направить документы можно одним из способов:

  • почтой
  • в МФЦ
  • нотариусом (по просьбе заявителя)
  • в электронном формате на сайте ФНС (документы должны быть подписаны усиленной квалифицированной электронной подписью заявителя)

Если пакет сформирован в электронном виде, то документы нужно отсканировать с учетом технических требований и заверить электронной подписью заявителя либо подписью нотариуса. При этом ключ подписи должен быть действителен на момент подписания электронного документа и на день отправления документов в налоговый орган.

При реорганизации в форме присоединения документы подаются в налоговую инспекцию по месту нахождения компании, к которой происходит присоединение.

Получение документов

После подачи документов на госрегистрацию их получить — на 6-й рабочий день.

Сделать это заявитель может лично или через представителя. В комплект документов о госрегистрации входит:

  • лист записи ЕГРЮЛ;
  • учредительный документ с отметкой регистрирующего органа (1 экземпляр).

Если документы подавались в инспекцию или по почте, то получение осуществляется почтовым отправлением в адрес заявителя.

Если заявитель обращался в МФЦ, то получать он будет их здесь же. Тот же самый порядок действует и в случае отправки документов через нотариуса — получение у нотариуса.

Если документы направлялись в электронном виде через интернет, то готовый комплект приходит на электронную почту.

Правопреемство

После того, как компания прошла все этапы реорганизации, оформила и получила необходимые документы, обязанности по уплате налогов и сборов переходят к правопреемнику, независимо от того, были ли ему известны факты и обстоятельства неисполнения обязанностей реорганизованным юрлицом (п. 2 ст. 50 НК РФ).

Правопреемнику придется уплатить все пени, причитающиеся по перешедшим к нему обязанностям, а также штрафы, наложенные до реорганизации.

Кто становится правопреемником по уплате налогов и сборов

  • При слиянии — юрлицо, возникшее в результате слияния нескольких юрлиц.
  • При присоединении — правопреемником присоединенного юрлица становится присоединившее его юрлицо.
  • При разделении — юрлица, возникшие в результате разделения.

Права и обязанности, согласно п. 3 ст. 58 ГК РФ, переходят в соответствии с передаточным актом. Если этот документ не позволяет определить долю правопреемника или исключает возможность исполнения обязанностей в полном объеме или реорганизация была направлена на неисполнение обязанности по уплате налогов и сборов, то по решению суда вновь возникшие юрлица могут исполнять эти обязанности солидарно.

  • При выделении — правопреемство не возникает.

Как и в предыдущем случае, если в результате выделения налогоплательщик не имеет возможности исполнить в полном объеме обязанности по уплате налогов и сборов, и такая реорганизация была задумана и организована ради неисполнения обязанности, то решением суда выделившиеся юрлица могут исполнять обязанности солидарно.

  • При преобразовании — правопреемником становится вновь возникшее юрлицо.

Джонатан Дэй, Кейт Лесли, Эмили Лоусон Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2003, № 2, Organization
Из материалов «Вестника McKinsey» http://www.vestnikmckinsey.ru
Опубликовано с разрешения McKinsey & Company

Реорганизация компании, даже нацеленная на создание идеально правильной организационной структуры, не увенчается успехом, если ее не подкрепить мощной, актуальной бизнес–идеей, адаптированной к реалиям времени.

Реорганизация — один из самых мощных инструментов преобразований, которые только есть в распоряжении первого лица компании. Успешная реорганизация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности. Но попытки преобразований часто терпят фиаско, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований принципах организационного планирования. К сожалению, в этом случае компании не просто возвращаются в первоначальное положение—неудачи лишь усиливают апатию и цинизм в коллективе.

Одна из главных проблем, обычных для многих программ реорганизации, — сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реорганизации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реорганизацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.

Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостаточно для успеха. Наш опыт показывает, что добиться устойчивых организационных перемен и стратегических результатов можно лишь при соблюдении трех условий. Во–первых, реорганизация должна основываться на простой, но убедительной бизнес–идее, чтобы скептически настроенные сотрудники и клиенты могли понять, зачем что–то менять в жизни компании и чтo эта встряска сулит именно им. Во–вторых, следует точно выбрать время для проведения реорганизации и начать ее тогда, когда ее одобрит и поддержит большинство сотрудников: таким образом компания легче добьется своих стратегических целей. В–третьих, генеральный директор и команда, планирующая реорганизацию, должны трезво смотреть на жизнь и учитывать разного рода ограничения, например требования регулирующих инстанций или обычное нежелание менеджеров лишиться некоторых своих полномочий. Лишь когда все эти условия соблюдены, компания может браться за разработку детальных вариантов реструктуризации, а затем проверять их на практике.

ВЛАСТЬ ИДЕИ

Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей. Если таким образом он сможет сформулировать убедительную бизнес–идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной. Убедительная бизнес–идея — это не то же самое, что стратегия, то есть подробный план действий для достижения конкретной цели. Скорее, это идея, способная объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реорганизации. Без такой идеи все, что компания сообщает прессе, будет раздражающе расплывчатым, работники будут сбиты с толку, клиенты не захотят иметь дело с новыми людьми и реорганизация не преодолеет сопротивление, которое неизбежно вызывают перемены.

Представим себе, к примеру, генерального директора, который по той или иной причине не может напрямую решить проблему низкой эффективности и начинает реорганизацию, чтобы благодаря ей уволить неэффективных менеджеров или перевести недостаточно инициативных работников на другие должности. Цели такой реорганизации вполне благие, но отсутствие внятной и привлекательной бизнес–идеи (или подозрения, что официальная версия — это лишь дымовая завеса, скрывающая правду) создает возможность для закулисного манипулирования. Вместо того чтобы брать на себя ответственность за решение сложных, комплексных задач, возникающих по ходу реорганизации, менеджеры и рядовые сотрудники поспешно делают неправильные выводы о ее последствиях лично для себя и начинают противодействовать реформе. Они игнорируют новые требования, под разными предлогами отлынивают от работы или стараются переложить ответственность на других. Они могут предлагать заведомо нереалистичные или защищающие их интересы методы проведения реорганизации. В таких условиях реорганизация наверняка принесет больше вреда, чем пользы.

Именно так и развивались события, когда одна добывающая компания объявила о реорганизации, призванной завершить ее превращение из национальной корпорации в глобальную. Генеральный директор утверждал, что должен модернизировать устаревшие методы управления и вывести компанию в лидеры мирового рынка. И такая бизнес–идея могла бы быть вполне убедительной, если бы не одно «но»: главной целью главы компании было сокращение персонала штаб–квартиры. В результате затея провалилась, а сотрудники были разочарованы. Скорее всего, впредь они скептически будут воспринимать любые инициативы по повышению эффективности управления.

На наш взгляд, руководство компании должно было назвать вещи своими именами, прямо объявить об ограниченном сокращении персонала и не выдавать эту меру за реорганизацию. Это не значит, что сокращение персонала не может быть составляющей — и даже основной — успешной бизнес–идеи. Иногда компаниям удается выжить лишь благодаря существенному сокращению издержек, которое достигается при масштабных увольнениях, и перенаправлению высвободившихся ресурсов, скажем на повышение эффективности маркетинга или разработку новых продуктов. Выживание как таковое может быть очень сильной, убедительной бизнес–идеей.

Однако даже эта идея не принесет успеха, если ее не донести до сотрудников. Возьмем пример одной крупной промышленной компании, которая пыталась перестроить работу своей штаб–квартиры в связи с переходом от роста за счет слияний и поглощений (в этом случае в штаб–квартире должна была работать сильная команда специалистов в соответствующих областях) к совершенствованию операционной деятельности, требующему совсем иных навыков. Кому–то из топ–менеджеров предстояло потерять работу, но генеральный директор был недостаточно откровенен, когда говорил о целях реорганизации и о том, как она отразится на сотрудниках. В результате линейные менеджеры и руководители бизнес–подразделений (а реорганизация отвечала в первую очередь как раз их интересам) по большей части игнорировали ее, тогда как почувствовавшие опасность менеджеры функциональных направлений в штаб–квартире активно сопротивлялись, уверяя, что компания не обойдется без того или иного направления. Несмотря на обоснованную бизнес–идею, удачный выбор времени и основательно разработанную новую структуру управления, реорганизация провалилась.

Реорганизация недавно основанной городской транспортной компании Лондона (Transport for London, TfL), наоборот, строилась на сильной бизнес–идее, которая была доведена до сведения всех заинтересованных лиц. Вскоре после начала работы TfL ей передали управление лондонским метро, а также автобусами, такси и улицами в целом (например, контроль за уличным движением, ремонт и техническое обслуживание крупных автомагистралей), то есть те функции, которые раньше выполняли отдельные агентства. Создание TfL стало частью плана правительства Великобритании, предполагающего передачу ответственности агентствам, не связанным нормами, ограничивающими деятельность обычных правительственных ведомств. Бизнес–идея заключалась в следующем: в Лондоне должна появиться интегрированная транспортная система, которая координировала бы деятельность разных видов транспорта, управляемых прежде независимо друг от друга, часто без учета интересов горожан или соображений общей эффективности. Благодаря этой бизнес–идее удалось воплотить задуманное: теперь единая TfL координирует деятельность своих составных частей, сохраняя при этом за ними автономность.

Пройдут годы, прежде чем бизнес–идея превратится в серию стратегических инициатив (например, строительство новых линий метро или автомагистралей) и TfL сможет координировать маршруты и расписания метро, легкой железной дороги и автобусов для удобства жителей Лондона и туристов. Это сложная задача, и добьется ли TfL окончательного успеха, сказать пока трудно. Но, несмотря на отдельные случаи бюрократического сопротивления, уже ясно, что идея создания интегрированной транспортной системы, нацеленной на кооперацию, а не конкуренцию, способна сплотить сотрудников объединяющихся организаций: теперь они знают, что работают для достижения цели, важной и для них самих, и для потребителей. Удачная бизнес–идея открыла путь новым организационным решениям, привлекла способных менеджеров, сплотила внешние группы интересов (такие как лондонские муниципалитеты и общенациональные ведомства) и позволила реализовать принципиально новые стратегии.

ПРАВИЛЬНОЕ ВРЕМЯ

Исход реорганизации зависит от правильного выбора времени: генеральный директор, топ–менеджеры и отвечающая за нее команда должны «вычислить» момент, когда будет легче всего преодолеть инертность сотрудников и достичь стратегических целей реорганизации. И тут значение имеют многие факторы, в том числе настроения групп интересов (например, готовность акционеров или властей предоставить финансирование) и ситуация на рынке.

Не существует простых формул или методик для выбора времени. Это одна из самых сложных задач для генерального директора, и при ее решении неизбежно придется идти на компромиссы. Главе компании стоит подумать о том, примет ли его организация план преобразований, сможет ли реализовать его, перевешивают ли вероятные выгоды от реорганизации тяготы неизбежного нарушения привычного распорядка.

Менеджеры и другие сотрудники обычно особенно восприимчивы к переменам на поворотных этапах в жизни компании, таких как слияния и поглощения, поскольку именно в этот период перераспределяются ключевые функции и налаживаются самые важные процессы. Одна автомобильная корпорация удивила аналитиков: она не реорганизовала известную, но переживавшую не лучшие времена компанию сразу же после ее поглощения, когда сотрудники внутренне были готовы к этому. Приобретенное подразделение по–прежнему заметно проигрывало основным конкурентам, и вдруг, спустя несколько лет, руководство поглотившей корпорации неожиданно изменило свое пассивное отношение к дочерней компании, к чему ее сотрудники уже привыкли, и объявило о масштабной реорганизации. Известие породило смятение. Сотрудники, конечно, редко радуются предстоящей реорганизации, но бывает время, когда они либо готовы к переменам, либо, наоборот, ожесточенно сопротивляются им. В данном случае руководство упустило подходящий момент для реорганизации. С другой стороны, немедленная реорганизация сразу после поглощения или смены собственника компании не всегда уместна. Любая реорганизация предполагает компромиссы, и выбирать время нужно с учетом конкретной обстановки.

К моменту основания TfL идея создать в Лондоне интегрированную транспортную систему вполне созрела: ее поддерживал новый мэр, правительство обещало финансирование, а перегруженность городского транспорта была настолько очевидна, что национальные и местные агентства не могли защищать свои ведомственные интересы. Удача, конечно, всегда важный фактор, но правильный выбор времени зависит также от способности понять, есть ли основные предпосылки для успеха и когда следует идти на компромисс. Лишь спустя год после своего основания TfL начала реорганизацию лондонской транспортной системы: ее руководство хотело убедиться, что у топ–менеджеров есть необходимые навыки и способности. Компания могла бы еще подождать — до тех пор, пока в ее ведение не перешло бы лондонское метро, но решила, что дальнейшее промедление усложнит задачу: неотложные решения о будущем лондонской транспортной системы пришлось бы принимать в слабоинтегрированной системе, что лишь усилило бы сепаратизм совсем недавно независимых транспортных служб. С тех пор лондонское метро вошло в состав TfL.

Другой пример удачного выбора времени мы позаимствовали из нефтяной отрасли. Проведя слияние, генеральный директор новой компании добился, чтобы все следующие за слиянием интеграционные процессы были завершены уже через три месяца. Однако формирование структуры и налаживание процессов управления, необходимых в компании, географический охват деятельности которой стал значительно более широким, чем прежде у обеих ее составных частей, он отложил. Генеральный директор понимал, что следовало бы отправить топ– менеджеров из штаб–квартиры «на передовую» — туда, где действительно делался бизнес. Однако, идя преждевременно на такой шаг, он лишь подчеркнул бы значительные культурные различия в стратегических подходах объединившихся компаний. Чтобы быть уверенным, что, когда придет время работать на местах, топ–менеджеры будут принимать решения в соответствии с единой корпоративной культурой, генеральный директор разместил большинство из них на одном этаже в штаб–квартире, и они начали вместе работать над совместными проектами. Хотя менеджеры и поставщики жаловались, что не ощущают присутствия топ–менеджеров, непреклонный генеральный директор направил их в разбросанные по всему миру офисы компании лишь через два года, когда убедился, что они усвоили общую корпоративную культуру.

В данном случае действия генерального директора соответствовали желаниям сотрудников и акционеров компании, и поэтому он мог позволить себе промедление. Реорганизация на более ранней стадии хотя и отвечала бы их краткосрочным потребностям, но не позволила бы достичь жизненно необходимого единства стратегического мышления. Редко обстоятельства идеально подходят для реорганизации: выбор времени всегда предполагает необходимость идти на компромисс между разными целями.

КОРРЕКТИВЫ, ВНОСИМЫЕ ЖИЗНЬЮ

Каждая организация и ее руководитель в своих действиях ограничены разного рода социальными реалиями: обязательствами перед сотрудниками, требованиями регулирующих органов, стремлением менеджеров к безраздельной власти в своих вотчинах, стереотипами мышления, сложившимися под влиянием традиционных методов работы. Руководители, планирующие реорганизацию, должны с самого начала учитывать эти ограничения, чтобы защитить себя от разных неприятных сюрпризов.

Иногда разработчики плана преобразований по незнанию (или недосмотру) не учитывают человеческий фактор, например существующие договоренности или ожидания сотрудников. Так, один банк разрабатывал организационную структуру, при которой главы бизнес–подразделений подчинялись бы напрямую управляющему директору. Разработчики плана не знали, что генеральный директор обещал этот пост менеджеру, не обладавшему навыками для такой работы. Организационную структуру пришлось перестроить — найти в ней место для опытных менеджеров, которые поддерживали бы управляющего директора, — и отказаться тем самым от первоначальной идеи создания стройной организационной структуры.

Транснациональные компании, оптимизируя свои структуры управления, легко могут упустить из виду ограничения, накладываемые национальными регулирующими органами. Скажем, глобальные электроэнергетические компании, работающие на полностью дерегулированных рынках, часто выделяют подразделения, ответственные за выработку электроэнергии, дистрибуцию и продажи, в самостоятельные организации. Однако в большинстве стран такое разделение не имеет никакого смысла, так как его могут не разрешить регулирующие органы (и даже если нет формального запрета, власти предпочитают иметь дело с одним руководителем, а не с тремя). Несколько глобальных электроэнергетических компаний осознали это, когда в их региональных дочерних предприятиях планирование реорганизации уже шло полным ходом, и вынуждены были скорректировать свои разработки.

Признавать наличие социальных реалий — не всегда значит приспосабливать к ним организационную структуру. Иногда, особенно если преобразования противоречат стереотипам или сложившемуся распределению полномочий, успех реорганизации определяется способностью преодолеть противодействие. Например, менеджеры бизнес–подразделений в любой отрасли не любят отказываться от своих полномочий. Если руководство компании считает нужным централизовать некоторые функции, то сопротивление менеджеров бизнес–подразделений может породить немало проблем. Так, во всех подразделениях одной строительной фирмы был свой проектно–конструкторский отдел, и они гордились, что могут сделать все необходимое собственными силами. Создавая единое проектно–конструкторское подразделение, генеральный директор должен был признать, проанализировать и преодолеть это ограничение. Он убедил менеджеров бизнес–подразделений, что понимает сомнения относительно способности централизованного подразделения обеспечить их индивидуальные потребности, и, установив тем самым доверие, заручился их поддержкой: показав преимущества такого шага, генеральный директор обещал обеспечить прежнее качество обслуживания. Понятно, что преодолеть ограничения, связанные со стереотипами мышления или распределением полномочий, можно лишь с помощью убедительной бизнес–идеи.

Чтобы вызванные этими ограничениями проблемы не проявились на завершающих стадиях реорганизации, проводящая ее команда в идеале должна выявить и проанализировать потенциальные ограничения еще до начала планирования (один из самых эффективных методов — интервьюирование генерального директора и остальных топ–менеджеров). Затем генеральный директор, топ–менеджеры и команда разработчиков реорганизации должны обсудить все ограничения и способы их преодоления. Иногда это оказывается столь сложной задачей, что разумнее отказаться от реорганизации.

    КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

    Проводя совместный проект с лондонским Ashridge Strategic Management Centre, на основе проверенных принципов организационной структуры мы сформулировали десять критериев. Они помогут командам, готовящим реорганизацию, разработать ее план и оценить его обоснованность. Четыре критерия позволяют определить, соответствуют ли планы реорганизации стратегии корпорации и ее подразделений, способностям сотрудников и другим ресурсам организации, а остальные шесть — уточнить планы реорганизации, обращая внимание на зоны риска, где часто возникают проблемы (см. схему).

    Критерий скоординированности, например, помогает увидеть, учитывает ли организационная структура потенциальные проблемы, которые могут возникнуть во взаимосвязях бизнес–подразделений. Этот фактор оказался важным при реорганизации промышленной компании, в результате нескольких последовательных слияний ставшей глобальным лидером своей отрасли. Бизнес–идея состояла в том, чтобы с низкими издержками производить трубы, которые используют при разведке и добыче нефти и в нефтехимическом производстве. Для решения этой задачи компания предполагала задействовать свою глобальную сеть и благодаря ей выявлять и использовать производственные мощности с самыми низкими издержками, а с другой стороны — предлагать потребителям решения, дающие большую прибыль, например услуги по установке оборудования и снабжение по принципу «точно в срок».

    Для достижения этих целей ответственные за продажи глобальные бизнес–подразделения должны были наладить более тесные связи с топ– менеджерами в тех секторах, в которых работает компания, определить стоящие перед этими менеджерами проблемы и интегрировать предлагаемые компанией продукты и услуги в их бизнес–системы. Производственные подразделения должны были прежде всего постоянно снижать свои издержки. Однако принцип «от продаж к производству» может породить немало проблем: отделы продаж будут постоянно выдвигать все новые и новые требования, а производственным подразделениям, нацеленным на снижение издержек и зачастую находящимся далеко от своих клиентов, удовлетворить их будет очень сложно. Трения между производственными и коммерческими подразделениями легко могут привести к внутренним конфликтам. Поэтому компания создала централизованное подразделение по планированию и логистике, которое отслеживает каждое звено в цепочке поставок и контролирует качество выполнения услуг. Задолго до того как подразделение, напрямую работающее с потребителями, заключает сделку, этот отдел начинает планировать, какие заводы займутся производством продукции, и организовывать логистику на всем пути от фабрики до потребителя. Таким образом, продажи и производство оказываются тесно связаны.

    Реорганизация, проведенная в одной электроэнергетической компании, свидетельствует о важности другого критерия — защищенности профессиональной культуры специалистов. Этот критерий показывает, предоставляет ли новая организационная схема им достаточную автономию и возможность противостоять влиянию доминантной культуры — в данном случае инженерной. Действуя на дерегулированных рынках, энергетические компании пользуются услугами трейдеров, которые должны уравновесить объемы поставок электроэнергии своих компаний и внешний спрос на нее, продавая и покупая энергию у других игроков. Чтобы сохранять и развивать эту культуру, необходим эффективный процесс найма специалистов, привлекательные карьерные перспективы и благоприятная атмосфера. Энергетическая компания, которая планировала разделить свою структуру и создать самостоятельные генерирующее, сетевое и розничное подразделения, в конце концов поняла, что такая структура не позволит высококвалифицированным трейдерам, рассеянным по всей организации, сохранить профессиональную культуру специалистов. Поэтому компания приняла решение создать централизованную группу трейдеров, поскольку эти сотрудники были крайне важны для достижения стратегических целей компании на рынке, все более и более зависимом от специалистов в коммерческой сфере.

  1. Подробнее об этих критериях см. в книге, опубликованной недавно двумя директорами Ashridge Strategic Management Centre: Andrew Campbell, Michael Goold. Designing Efective Organization: How to Create Structured Networks. Hoboken, New Jersey: Jossey–Bass, 2002; а также в их статье: Do You a Well–Designed Organization? // Harvard Business Review, March 2002, pp. 117—124.

ПРОВЕРКА ПЛАНА

Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может наконец взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости (см. врезку «Критерии оценки организационной структуры»); очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.

Слишком часто, проводя реорганизацию, компании просто копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя успешными в других случаях, не понимая, что действуют в совершенно иных условиях. Заслужившая столько восторженных отзывов организационная структура General Electric, например, соответствует стратегии корпорации, работающей только в зрелых, стабильных отраслях, в которых успех определяется умением реализовать отработанные схемы.

Поэтому GE не нужны централизованный отдел НИОКР или другие централизованные службы, уместные при более обширной и сложной корпоративной структуре. Такая организационная модель совершенно не подходит для компаний тех отраслей, где основой успеха являются инновации, например в сфере высоких технологий или в телекоммуникациях. Здесь мощный централизованный отдел НИОКР совершенно необходим, чтобы добиться экономии на масштабах или обеспечить единообразие технологических платформ во всей компании.

***

Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия — трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.

  1. Говоря о реорганизации, мы подразумеваем программу, призванную коренным образом изменить работу компании, которая обычно запускается сверху и затрагивает большую часть бизнеса. В компаниях постоянно происходят определенные перемены, по мере того как менеджеры среднего звена наводят порядок в своих подразделениях. Не все описанные в этой статье элементы корпоративной реорганизации применимы к менее сложному процессу эволюционных изменений.

Версия для печати

Вопрос:

Опишите оформление кадровых документов при реорганизации структурного подразделения (присоединение отделов, соединение отделов, разделение служб и т.д.).

Ответ:

Нередки случаи, когда в организации происходит объединение структурных подразделений (объединение отделов, цехов, служб и т.д.), разделение структурного подразделения на несколько структурных подразделений (отделов, цехов и т.д.), выделение части структурного подразделения.
В системе «Помощник кадровика: Эксперт» содержится справка «Алгоритм действий в отношении работника при изменении структуры организации».

Алгоритм оформления кадровых документов при реорганизации структурного подразделения:

Шаг 1. Оформление приказа об изменении структуры организации (об объединении структурных подразделений, о разделении структурного подразделения, о выделении части структурного подразделения и т.д.) и внесение изменений в штатное расписание.

При реорганизации структурного подразделения вносятся изменения в следующие локальные акты организации:

  • штатное расписание;
    В системе «Помощник кадровика: Эксперт» содержится справка «Оформление штатного расписания».
  • в положение о структурном подразделении (при его наличии);
    В системе «Помощник кадровика: Эксперт» содержится справка «Локальные акты организации», Гид. Локальные акты и кадровый документооборот.
  • в правила внутреннего трудового распорядка, в случае упоминания в них о реорганизуемом структурном подразделении;
    В системе «Помощник кадровика: Эксперт» содержится справка «Алгоритм утверждения правил внутреннего трудового распорядка».
  • в иные документы организации, в которых упоминается о реорганизуемом структурном подразделении.
    В системе «Помощник кадровика: Эксперт» содержится справка «Локальные акты организации», Гид. Локальные акты и кадровый документооборот, консультация «Общий порядок изменения локальных актов организации».

Шаг 2. Внесение изменений в Положение о структурном подразделении (при его наличии) и в иные кадровые документы, в которых упоминается о реорганизуемом структурном подразделении.
В системе «Помощник кадровика: Эксперт» содержится справка «Локальные акты организации», Гид. Локальные акты и кадровый документооборот, консультация «Общий порядок изменения локальных актов организации».

Если структурное подразделение было указано в тексте трудового договора с работником (ст. 57 Трудового кодекса РФ), то:
Шаг 3. Работодатель предлагает сотруднику перевод из одного структурного подразделения в другое (ст. 72.1 Трудового кодекса РФ).
Шаг 4. Оформляется письменное согласие работника на перевод, выраженное подписанием дополнительного соглашения к трудовому договору о переводе (ст. 72, ст. 72.1 Трудового кодекса РФ).
Шаг 5. Работодатель оформляет приказ о переводе.
Шаг 6. Работодатель производит отметку в личной карточке о переводе.
Шаг 7. Работодатель производит запись в трудовую книжку о переводе.

Если структурное подразделение не было указано в трудовом договоре (ст. 57 Трудового кодекса РФ), то в отношении работника изменение структуры организации (реорганизация структурного подразделения) является перемещением, которое не требует оформления (ст. 72.1 Трудового кодекса РФ).

Если изменение структуры организации влечет за собой сокращение работников, то работодателем должен быть соблюден порядок увольнения по сокращению.
В системе «Помощник кадровика: Эксперт» содержится справка «Алгоритм увольнения по сокращению».

Служба поддержки пользователей систем «Кодекс»/»Техэксперт»
Эксперт Майорова Кристина Алексеевна

Реорганизация юридического лица – прекращение юридического лица, влекущее возникновение отношений правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых, и/или прекращение одного, либо нескольких прежних юридических лиц. Осуществляется в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.

Реорганизация может быть как добровольной, так и принудительной.

В первом случае собственники или учредители организаций самостоятельно принимают решение, руководствуясь своими мотивами.

В случае же вынужденной или принудительной реорганизации пойти на данную меру вынуждают нормы действующего законодательства.

Классификация видов реорганизации

Виды реорганизации:

Создание новых или прекращение прежних юридических лиц

создание одного

создание нескольких

прекращение одного

прекращение нескольких

слияние организаций

+

+

присоединение организации

+

+

разделение организации

+

+

выделение организации

+

+

преобразование организации

+

+

Преемственность налоговых и иных обязательств организации при разных формах реорганизации

В таблице показаны варианты преемственности налоговых и иных обязательств организации при разных формах реорганизации:

Слияние

Присоединение

Преобразование

Разделение

Выделение

Имущество и обязательства переходят к правопреемнику

Правопреемства не возникает в отношении налогов, штрафов, пеней, расчетов с кредиторами, сдачи отчетности

Уплата налогов, штрафов, пеней, расчеты с кредиторами, сдача отчетности возлагаются на правопреемника

При реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании) трудовые отношения с согласия работника продолжаются

Слияние организаций

В случае слияния образуется абсолютно новое юридическое лицо — правопреемник реорганизованных фирм, а те организации, которые участвуют в слиянии, прекращают свою деятельность с правопреемством, так как передают все свои права и обязанности новой организации.

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

При слиянии прекращают существование подлежащие слиянию юридические лица.

При слиянии возможна смена организационно-правовой формы компании.

Присоединение организации

Присоединение — это форма реорганизации, когда одно или несколько юридических лиц присоединяются к другому. При этом нового юридического лица не образуется.

При присоединении прекращают существование присоединяемые юридические лица.

Компания, к которой присоединяются, в дополнение к своим правам и обязанностям приобретает обязанности присоединяемого лица (лиц).

Форму «присоединение» могут выбрать только компании, имеющие одинаковую организационно-правовую форму.

Разделение организации

При разделении вместо одного юридического лица образуется несколько новых юридических лиц.

Реорганизованное лицо прекращает свою деятельность, а все его права и обязанности распределяются между вновь созданными организациями.

Выделение организации

При выделении вместо одной организации образуется одна или несколько новых организаций.

Реорганизованная организация не прекращает свою деятельность, а передает часть своих прав и обязательств выделившимся из нее предприятиям.

Преобразование организации

При преобразовании происходит изменение организационно-правовой формы организации.

В результате преобразования старая организация свою деятельность прекращает, а вместо нее создается только одна новая организация, к которой переходят все права и обязанности реорганизованной организации.

Порядок действий при реорганизации

Реорганизация начинается с принятия на общем собрании участников (акционеров) решения о ее проведении.

Далее в течение трех рабочих дней со дня принятия упомянутого решения необходимо уведомить:

  • налоговый орган по месту нахождения организации. Получив информацию о реорганизации, налоговые органы имеют право назначить выездную налоговую проверку, причем независимо от того, когда была проведена предыдущая выездная проверка. Проверка коснется периода не более чем 3 календарных года, предшествующие году реорганизации. Доплачивать в бюджет налоги по результатам проверки будут преемники, созданные в результате реорганизации. Исключение составляют выделившиеся организации — к ним долги предшественника по налогам не переходят;

  • внебюджетные фонды. Уведомление можно подать в произвольной форме. К уведомлению можно приложить копию решения о реорганизации, чтобы у фондов не возникало каких-либо вопросов;

  • кредиторов. О реорганизации уведомляются все кредиторы. При реорганизации учредители (участники) юридического лица или орган, принявшие решение о реорганизации юридического лица, обязаны письменно уведомить об этом кредиторов реорганизуемого юридического лица, а те, в свою очередь, вправе потребовать прекращения или досрочного исполнения обязательства, должником по которому является это юридическое лицо, и возмещения убытков.

Также реорганизуемая компания после внесения в ЕГРЮЛ записи о начале процедуры реорганизации дважды, с периодичностью один раз в месяц, публикует в Вестнике государственной регистрации сообщение о реорганизации.

Государственная регистрация реорганизованных организаций

Организация считается реорганизованной с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения.

В случае реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного предприятия.

Со дня, когда в Единый государственный реестр внесены указанные записи, реорганизация считается завершенной.

Давыдова Е. В., эксперт журнала

Журнал «Отдел кадров государственного (муниципального) учреждения» № 4/2019 год

Реорганизация юридического лица – прекращение или иное изменение его правового положения, влекущее отношения правопреемства. Порядок реорганизации юридического лица закреплен в ст. 57 – 60 ГК РФ. Однако реорганизация государственных органов имеет свои нюансы и практически всегда сопровождается сокращением численности или штата. В статье рассмотрим, что такое реорганизация государственного органа и в каком порядке происходит сокращение его служащих при этом.

Реорганизация юридических лиц.

В соответствии со ст. 57 ГК РФ реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) или органа юридического лица, уполномоченного на то учредительным документом. Осуществляется реорганизация в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. Эти формы могут и сочетаться.

Реорганизация может проходить с участием двух и более юридических лиц, в том числе созданных в разных организационно-правовых формах, если Гражданским кодексом или другим законом преду­смотрена возможность преобразования юридического лица одной из организационно-правовых форм в юридическое лицо другой организационно-правовой формы. Ограничения реорганизации юридических лиц устанавливаются законом. Для некоторых компаний (например, кредитных, страховых, клиринговых) особенности реорганизации определены законами, регулирующими деятельность в соответствующей сфере.

В случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица:

  • в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц – осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда;

  • в форме слияния, присоединения или преобразования – может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.

Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации. При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в ЕГРЮЛ записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Правопреемство в результате реорганизации согласно ст. 58 ГК РФ осуществляется следующим образом:

При слиянии юридических лиц

Права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу

При присоединении одного юридического лица к другому

Последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица

При разделении юридического лица

Его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с передаточным актом

При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц

К каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с передаточным актом

При преобразовании юридического лица одной организационно-правовой формы в юридическое лицо другой формы

Права и обязанности реорганизованного юридического лица в отношении других лиц не изменяются, за исключением прав и обязанностей в отношении учредителей

Реорганизация государственных органов.

Государственный орган – это юридически оформленная действующая в установленном государством порядке часть системы органов государственной власти, наделенная государственно-властными полномочиями и необходимыми материальными средствами для реализации задач и функций, возложенных государством. При этом государственные органы, создаваемые для выполнения властных функций, также являются юридическими лицами.

Государственный орган может быть создан путем его учреждения вновь в случае, если предоставляемые ему властные функции являются новыми и ранее не выполнялись никаким другим государственным органом или путем реорганизации в формах преобразования, слияния, присоединения, выделения и разделения.

Изменение системы органов государственной власти, которое скорее можно назвать реструктуризацией, а не реорганизацией, идет уже давно – в соответствии с Указом Президента РФ от 09.03.2004 № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» (далее – Указ № 314). Этим указом было образовано более 40 новых органов (сейчас некоторые из них уже не существуют). Как правило, образуемый государственный орган наделяется полномочиями по выполнению функций, которые до его создания выполнялись другими органами государственной власти.

На основании Указа № 314 можно выделить несколько способов реструктуризации:

  1. Упразднение государственного органа. Указом № 314 были упразднены, например Министерство по антимонопольной политике, Министерство имущественных отношений РФ, Министерство культуры РФ, Министерство образования РФ, Министерство здравоохранения РФ, Министерство труда и социального развития РФ и т. д.

При этом их полномочия были переданы вновь созданным органам, например:

  • Министерству здравоохранения и социального развития РФ переданы функции по принятию нормативных правовых актов в установленной сфере деятельности упраздняемых Министерства здравоохранения и Министерства труда и социального развития;

  • Министерству культуры и массовых коммуникаций переданы функции упраздненных Министерства культуры и Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.

Некоторые полномочия передавались уже существующим органам, например, при упразднении Федеральной службы железнодорожных войск РФ ее функции были переданы Министерству обороны РФ.

Упразднение госоргана осуществляется по правилам ликвидации с образованием ликвидационной комиссии, составлением и представлением вышестоящему государственному органу ликвидационного (а в некоторых случаях разделительного) баланса и внесением записи о прекращении существования юридического лица в связи с его ликвидацией в ЕГРЮЛ.

При этом прекращение существования прежних и создание новых органов сопровождается передачей прав и обязанностей в порядке правопреемства.

Поскольку в соответствии с п. 1 ст. 61 ГК РФ ликвидация юридического лица влечет прекращение его существования без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам, упразднение государственных органов, сопровождающееся передачей прав и обязанностей другим государственным органам, не может быть признано ликвидацией с точки зрения гражданского законодательства. Данные отношения скорее можно квалифицировать как реорганизацию юридического лица в виде присоединения, разделения, разделения с последующим присоединением, преобразования с частичным слиянием или присоединением функций, полученных в результате разделения или выделения других органов.

  1. Преобразование государственного органа. Например, Министерство РФ по налогам и сборам было преобразовано в Федеральную налоговую службу, а его функции по принятию нормативных правовых актов в установленной сфере деятельности, по ведению разъяснительной работы по законодательству Российской Федерации о налогах и сборах были переданы Министерству финансов РФ. В ЕГРЮЛ были внесены записи о прекращении существования юридического лица в связи с реорганизацией и о создании юридического лица путем реорганизации.

Порядок преобразования государственных органов обычно соответствует положениям гражданского законодательства о реорганизации юридических лиц. Однако в силу п. 5 ст. 58 ГК РФ преобразование должно сопровождаться изменением организационно-правовой формы реорганизуемого юридического лица. А в данном случае организационно-правовая форма – финансируемое собственником учреждение – остается неизменной. Изменение разновидности органа государственной власти (министерство, служба, агентство) не может считаться изменением организационно-правовой формы, поэтому, по сути, в подобных случаях не могут применяться положения гражданского права о реорганизации юридического лица в форме преобразования.

Указом № 314 предусмотрено просто переименование государственного органа без реорганизации юридического лица (п. 16 – 18). Так, Федеральный надзор России по ядерной и радиационной безопасности был переименован в Федеральную службу по атомному надзору. При этом было отмечено: «…без проведения организационно-штатных мероприятий».

  1. Передача части функций от существующих государственных органов вновь образуемым органам государственной власти. Например, созданной Федеральной службе по ветеринарному и фитосанитарному надзору РФ были переданы функции по контролю и надзору Министерства сельского хозяйства РФ.

Подобные способы реструктуризации рассматриваются как создание юридического лица без принятия прав и обязанностей в порядке правопреемства.

В более поздних указах Президента РФ уже отмечалось, что вновь созданный госорган является правопреемником упраздняемых органов. Так, согласно Указу Президента РФ от 05.04.2016 № 156 «О совершенствовании государственного управления в сфере контроля за оборотом наркотических средств, психотропных веществ и их прекурсоров и в сфере миграции» Министерство внутренних дел РФ является правопреемником упраздненной Федеральной службы по контролю за оборотом наркотиков (ФСКН) и Федеральной миграционной службы (ФМС). При этом данным указом установлена передача МВД штатной численности ФСКН и штатной численности ФМС с сокращением ее на 30 %.

Как видим, реорганизация государственного органа осуществляется по-особому и не всегда соответствует положениям ГК РФ. В частности, предусмотрена такая форма ликвидации, как упразднение, когда полномочия от упраздняемого органа переходят к другому – вновь созданному или уже существующему органу. И в этом случае можно сказать, что произошла реорганизация в форме слияния. В любом случае считаем, что со стороны законодательства данная ситуация требует специальной нормативно-правовой регламентации.

Как бы то ни было, и при упразднении, и при реорганизации в любой форме без сокращения служащих не обходится. Как оно происходит – расскажем далее.

Порядок сокращения гражданских служащих.

Сразу отметим, что сокращение в связи с реорганизации государственных гражданских служащих упраздняемого или реорганизуемого госоргана осуществляется в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (далее – Закон № 79-ФЗ) и Правилами предоставления государственному гражданскому служащему в случае отсутствия вакантных должностей в государственном органе, в котором сокращаются должности государственной гражданской службы, или государственном органе, которому переданы функции упраздненного государственного органа, вакантной должности государственной гражданской службы в иных государственных органах, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 19.09.2013 № 822 (далее – Правила).

К сведению:

Если в государственном органе трудились работники, не являющиеся госслужащими, сокращение происходит в соответствии с нормами Трудового кодекса.

В силу ч. 1 ст. 31 Закона № 79-ФЗ при сокращении должностей гражданской службы или упразднении государственного органа государственно-служебные отношения со служащим, замещающим сокращаемую должность гражданской службы в государственном органе или должность гражданской службы в упраздняемом государственном органе, продолжаются в случае предоставления такому служащему с его письменного согласия иной должности гражданской службы в том же государственном органе, либо в органе, которому переданы функции упраздненного органа, либо в другом государственном органе. При этом необходимо учитывать:

  • уровень его квалификации, специальности, направления подготовки, продолжительности стажа гражданской службы или работы по специальности, направлению подготовки;

  • уровень его профессионального образования, продолжительность стажа гражданской службы или работы по специальности, направлению подготовки при условии получения им дополнительного профессионального образования, соответствующего области и виду профессиональной служебной деятельности по предоставляемой должности гражданской службы.

О предстоящем увольнении в связи с сокращением должностей гражданской службы или упразднением государственного органа служащих, замещающих сокращаемую должность или должность в упраздняемом органе, предупреждает представитель нанимателя персонально и под подпись не менее чем за два месяца до увольнения. Причем представитель нанимателя обязан в течение этих двух месяцев предложить увольняемому все имеющиеся соответственно в том же государственном органе или в органе, которому переданы функции упраздненного органа, вакантные должности гражданской службы с учетом категории и группы замещаемой служащим должности, уровня его квалификации, профессионального образования, стажа гражданской службы или работы по специальности, направления подготовки.

В случае отсутствия таких должностей в указанных органах служащему могут быть предложены вакантные должности гражданской службы в иных государственных органах в порядке, определяемом Правилами.

Согласно ч. 4 ст. 31 Закона № 79-ФЗ служащему, который имеет более высокую квалификацию, специальность, направление подготовки, соответствующие области и виду его профессиональной служебной деятельности, большую продолжительность стажа гражданской службы или работы по специальности, направлению подготовки и более высокие результаты профессиональной служебной деятельности, предоставляется преимущественное право на замещение должности гражданской службы.

В силу ч. 3 ст. 31 Закона № 79-ФЗ в течение двухмесячного срока уведомления о сокращении в государственном органе может проводиться внеочередная аттестация гражданских служащих в соответствии со ст. 48 Закона № 79-ФЗ. По результатам такой аттестации служащим, обладающим преимущественным правом на замещение должности, могут быть предоставлены для замещения иные должности гражданской службы, в том числе в другом государственном органе.

Вакансии в другом госоргане.

Согласно Правилам кадровая служба органа, в котором происходит сокращение в связи с реорганизации должностей, или органа, которому переданы функции упраздненного органа, не позднее чем за 30 дней до дня предстоящего увольнения служащего осуществляет поиск вакантных должностей государственной гражданской службы в иных государственных органах, в том числе посредством официального сайта федеральной государственной информационной системы «Единая информационная система управления кадровым составом государственной гражданской службы Российской Федерации», на котором размещаются списки вакантных должностей государственной гражданской службы в государственных органах, расположенных в той же местности, а при их отсутствии – должности в иных государственных органах, расположенных в другой местности в пределах РФ.

При поиске необходимо учитывать категории и группы замещаемой государственным гражданским служащим должности, область и вид его профессиональной служебной деятельности, уровень его квалификации, профессионального образования и стаж государственной гражданской службы или работы по специальности, направлению подготовки.

Не позднее чем за 25 дней до предстоящего увольнения кадровая служба вручает служащему под подпись уведомление, подписанное представителем нанимателя или уполномоченным им лицом, о предложении вакантных должностей с приложением списка этих должностей.

Служащий в течение двух рабочих дней со дня ознакомления с уведомлением подает в кадровую службу заявление с просьбой направить его анкету в государственные органы, в которых им выбраны вакантные должности, или отказывается от предложенных должностей.

Анкета составляется по форме, предусмотренной Распоряжением Правительства РФ от 26.05.2005 № 667-р «Об утверждении формы анкеты, представляемой гражданином Российской Федерации, поступающим на государственную гражданскую службу Российской Федерации или на муниципальную службу в Российской Федерации».

Не позднее двух рабочих дней со дня получения заявления кадровая служба направляет в государственные органы письма с просьбой рассмотреть кандидатуру служащего на замещение вакантной должности и предоставить государственному органу, в котором сокращаются должности или которому переданы функции упраздняемого органа, соответствующую информацию. В письме указываются выбранные служащим должности и дата окончания двухмесячного срока. Также прикладывается анкета служащего.

Кадровая служба государственного органа, получившего письмо, не позднее трех рабочих дней со дня его получения направляет ответ о готовности рассмотрения кандидатуры гражданского служащего, претендующего на замещение вакантной должности, или об отказе в рассмотрении его кандидатуры (с обоснованием). Если представитель нанимателя государственного органа или уполномоченного им лица готов рассмотреть кандидатуру служащего, в ответе указывается информация о месте, дате и времени проведения собеседования.

Переписка между государственными органами может осуществляться с использованием средств факсимильной связи, электронной почты или иных средств связи, позволяющих зафиксировать факт их получения адресатом.

Информация, поступившая от государственного органа, доводится кадровой службой до сведения служащего под подпись в течение одного рабочего дня, следующего за днем поступления информации.

Обратите внимание:

Расходы, связанные с проведением собеседования (на проезд к месту проведения собеседования и обратно, наем жилого помещения, проживание, пользование услугами средств связи и др.), осуществляются государственным гражданским служащим за счет собственных средств.

Решение, принятое представителем нанимателя государственного органа по итогам собеседования с гражданским служащим, претендующим на замещение вакантной должности, направляется кадровой службой этого государственного органа не позднее трех дней со дня собеседования в письменном виде в кадровую службу государственного органа, направившую запрос, которая доводит ответ до сведения служащего под подпись в течение одного рабочего дня, следующего за днем поступления информации.

Если представитель нанимателя принял решение о предоставлении служащему вакантной должности, с его согласия осуществляется перевод. При этом служащему может быть поставлено условие о прохождения им профессиональной переподготовки или повышения квалификации по образовательной программе, соответствующей области и виду профессиональной служебной деятельности по выбранной должности государственной гражданской службы, которое будет осуществлено за счет бюджетных ассигнований, выделенных этому госоргану.

Увольнение служащего.

При отказе служащего от предложенной для замещения иной должности гражданской службы, в том числе в другом государственном органе, при сокращении должностей гражданской службы или упразднении государственного органа служащий освобождается от замещаемой должности гражданской службы и увольняется с нее. В этом случае служебный контракт прекращается в соответствии с п. 8.2 в связи с сокращение в связи с реорганизации или по п. 8.3 ч. 1 ст. 37 Закона № 79-ФЗ в связи с упразднением госоргана.

Увольнение служащего оформляется приказом, в качестве основания которого указываются реквизиты нормативного акта государственного органа о сокращении штата или упразднении госоргана, уведомления о прекращении служебного контракта, предложения о переводе на другую должность или уведомления об отсутствии вакантных должностей, отказ от предложенной должности, иные документы. Служащий должен быть ознакомлен с приказом под подпись.

Обратите внимание:

Представитель нанимателя вправе расторгнуть со служащим контракт и до истечения двухмесячного срока с его письменного согласия, выплатив ему дополнительную компенсацию в размере сохраняемого денежного содержания, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении (ч. 7 ст. 31 Закона № 79-ФЗ).

В трудовую книжку вносится запись со ссылкой на п. 8.2 или 8.3 ч. 1 ст. 37 Закона № 79-ФЗ. Служащий в день освобождения от замещаемой должности гражданской службы и увольнения с нее обязан сдать служебное удостоверение в подразделение государственного органа по вопросам государственной службы и кадров.

Напомним, что служащий не может быть освобожден от замещаемой должности и уволен с гражданской службы по инициативе представителя нанимателя в периоды пребывания в отпуске и отсутствия на службе в связи с временной нетрудоспособностью (если этот период не превышает четырех месяцев), а также в период временной нетрудоспособности в связи с увечьем, профессиональным заболеванием или иным повреждением здоровья, связанным с исполнением должностных обязанностей, независимо от продолжительности этого периода.

Нельзя уволить по сокращению штата беременных женщин, проходящих государственную гражданскую службу (Постановление КС РФ от 06.12.2012 № 31-П), и лиц с семейными обязанностями (Постановление КС РФ от 22.11.2011 № 25-П, ст. 261 ТК РФ).

Согласно ч. 3.1 ст. 37 Закона № 79-ФЗ в случае расторжения служебного контракта в связи с сокращение штата в связи с реорганизации или упразднением государственного органа гражданскому служащему выплачивается компенсация в размере четырехмесячного денежного содержания. При этом выходное пособие не выплачивается.

* * *

В заключение остается отметить, что поскольку законодательством установлены конкретные сроки уведомления служащих о сокращении или упразднении госоргана, представителю нанимателя следует в них уложиться. И так как с периодом завершения реорганизации можно ошибиться, в уведомлении о сокращении рекомендуют не указывать конкретную дату предстоящего увольнения, а написать, например: «Служебный контракт будет расторгнут в день прекращения деятельности организации в связи с ее реорганизацией в форме присоединения (слияния), но не ранее чем через два месяца с момента настоящего предупреждения».

Что касается остальных служащих, которые не подлежат увольнению, их следует уведомить о предстоящей реорганизации, в результате которой, скорее всего, изменятся некоторые условия служебного контракта, заключить дополнительные соглашения к контрактам, а запись о реорганизации внести в трудовые книжки.

«По делу о проверке конституционности пункта 4 части 1 статьи 33 и подпункта «а» пункта 3 части 1 статьи 37 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в связи с жалобой гражданки Л. А. Пугиевой».

«По делу о проверке конституционности положений части 4 статьи 31, пункта 6 части 1 статьи 33 и статьи 37 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в связи с жалобой гражданки В. Ю. Боровик».

admin