Нортон и каплан

Год издания: 2006 Издательство: Олимп-Бизнес

Описание: "Книга Роберта Каплана и Дейвида Нортона, создателей сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП), стала настольной для менеджеров предприятий, конкурирующих на рынках информационной эпохи.

Р.Каплан, Д.Нортон, Сбалансированная система показателей

Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих — финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. Авторы учат, как использовать эти показатели, чтобы привести в соответствие цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, как выявить новые процессы и инициативы, ведущие к удовлетворению клиентов и акционеров. Особое значение Каплан и Нортон придают созданию обратной связи, необходимой для проверки правильности и жизнеспособности выработанной стратегии".

В книге Роберта Каплана и Дейвида Нортона "Система Сбалансированных Показателей" авторы рассказывают о, собственно, разработанной ими системе. Система эта является совершенно уникальной системой менеджмента, которая включает в себя методы эффективного планирования деятельности предприятия, сбора информации, системой объективной оценки и мотивации персонала. Основной "фишкой" системы является то, что в качестве показателей достижимости целей применяются не только финансовые показатели, но и показатели маркетинга, развития персонала и бизнес-процессов. Благодаря такому подходу, владелец бизнеса получает обзор всех причинно-следственных связей, которые ведут его компанию к реализации Стратегии компании.

Книга не только поясняет, что такое ССП, но и дает план действий по ее внедрению. Конечно, без привлечения специалиста по одной только книге внедрить ее на предприятии будет непросто, но возможно. В любом случае, собираетесь ли Вы внедрять систему самостоятельно или при помощи внешнего консультанта — Вам стоит прочесть эту книгу.

Даже если у Вас небольшая фирма — прочтение книги даст Вам много пищи для размышлений и инструментов для дальнейшего развития.

Затрагиваемые вопросы: Планирование, Оценка и Мотивация персонала, Стратегия компании, Ключевые Показатели Эффективности 

Для кого эта книга: Для владельцев и менеджеров компаний, для руководителей HR, для руководителей отделов планирования 

Читайте эту книгу если: Вы хотите построить четкую систему постановки целей и путей их достижения; Если Вы хотите объективно оценивать и поощрять сотрудников; Если хотите "держать руку на пульсе" своего бизнеса, отслеживая все происходящие в нем процессы..

Модели  повышения экономической  эффективности деятельности корпораций.

1. BSC-модель  Нортона-Каплана. Одной из наиболее интересных идей является управление эффективностью на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balansed ScoreCard, BSC), которую предложили Р. Каплан (R. Kaplan) и Д. Нортон (D. Norton). Основное назначение данной концепции – воплотить видение руководства банка в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. Главная особенность системы BSC заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники банковского учреждения. BSC-модель является элементом хорошо разработанной системы и ориентирует руководство банка на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях. BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности банка для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией.

В BSC-системе  ключевые показатели деятельности банка  группируются по различным направлениям, которые авторы называют перспективами (perspectives). Они дают возможность руководству  банка определить стратегически значимые меры и ориентироваться на достижение определенных целей, используя полученное знание эффективности бизнес-процессов.

BSC-модель Нортона-Каплана  основана на увязке четырех  перспектив корпорации:

– взаимоотношения  с клиентами;

– внутренней деятельности;

– финансового  обеспечения;

– инноваций, развития и обучения.

BSC-модель Нортона-Каплана  не является единственной. Ниже  рассмотрен ряд альтернативных  вариантов, которые также предназначены  для того, чтобы оценить деловую  активность и связать используемые показатели со стратегией корпорации и банка.

2. BSC-модель  Мейсела. Модель Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel) была предложена в 1992 году. Она имеет то же название, что и модель Каплана-Нортона. Мейсел также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. Вместо перспективы обучения и роста Л. Мейсел в своей модели использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. Таким образом, различие между двумя моделями не очень большое. Причина использования Л. Мейселом отдельной перспективы людских ресурсов заключается в том, что руководство корпорации или банка должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников.

Пирамида эффективности  К. МакНейр (C.J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross) в 1990 году представили модель, которую они назвали Пирамида эффективности. Как и в других моделях, которые мы рассматриваем, основной концепцией является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителя.

Пирамида эффективности  на четырех различных ступенях показывает структуру корпорации, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию корпорации с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели – собираются снизу вверх.

1. На верхнем уровне – руководство корпорации или банка формулирует корпоративное видение.

2. На втором уровне – цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать.

3. Третий уровень – фактически не организационный. Скорее он состоит из ряда направлений в пределах корпорации. Эти направления межфункциональны и пронизывают несколько структурных подразделений или бизнес – единиц. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака.

13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)

Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий корпорации.

4. Четвертый уровень. В самой нижней части пирамиды, т.е. в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.

Модель была опубликована в журнале Management Accounting в статье C.J. McNair, Richard L. Lunch, Kelvin F. Cross «Do financial and nonfinancial performance measures have to agree?» в ноябре 1990 года.

3. Модель ЕР2М. Кристофер Адамс (C. Adams) и Питер Робертс (P. Roberts) в 1993 году предложили другую модель, которую назвали ЕР2М («You are what you measure» в журнале Manufacturing Europe»). ЕР2М аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement.

Согласно Адамсу-Робертсу, важно, прежде всего, то что компания делает в следующих четырех направлениях:

– обслуживание клиентов и рынков;

– совершенствование  внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности);

– управление изменениями  и стратегией;

– собственность  и свобода действий.

В соответствии с теорией, стратегический менеджмент включает две последовательные фазы: формулирование стратегии и ее внедрение. Формулирование – это аналитический процесс, который позволяет определить «Что делать?». Внедрение – с одной стороны организационный процесс, помогающий ответить на вопросы «Как делать?» и «Кто будет делать?», с дугой стороны – это процесс, способствующий развитию управленческих способностей и управлению изменениями. Цель системы заключается не только в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии компании, но и в том, чтобы формировать культуру, в которой постоянные изменения – нормальные явления. Показатели эффективности должны обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратнойсвязью.

В заключение можно  сказать, что использование систем стратегического управления позволит представить более полно представить реальное положение вещей. Это не значит, что финансовые показатели стали менее важными, это означает, что их необходимо сбалансировать другими – нефинансовыми. Наиболее перспективной из этих концепций представляется BSC-модель Нортона-Каплана, позволяющая транслировать конкретную деятельность и стратегию в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.

Список  используемой литературы.

1. Ивлев В., Попова  Т. Balanced Scorecard – альтернативные модели. // Банки и технологии, № 4, 2002.

2.В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков. Теория организации. Учебное пособие.

Семинар для руководителей высшего и среднего звена. Место преподавания: факультет инновационно-технологического бизнеса АНХ при Правительстве РФ. Модули: наборные тренинги.

Е.Н.

Balanced Scorecard — альтернативные модели

Павлова, А.В. Журавлев

Введение.

Краткий исторический обзор. Центрированные на конкретных направлениях стратегические доктрины: стоимость для акционеров (G.B. Steward), менеджмент клиентов (D.Peppers, M. Rogers, M.E. Porter), управление процессами (M. Hammer, J. Champy), качество (П.С Понди, Р.П. Ньюмен, Р.Р. Кэвенег), ключевые компетенции (Г. Хамер, К.К. Прахалад, D.J. Collis, C.A. Montgomery), инновации (G. Hamel), человеческие ресурсы (D.Ulrich), информационные технологии (P. Weill, M. Broadbent), организационные структуры и обучение (П. Сенге). Проблематизация необходимости объемлющей модели. Стратегическая карта Каплана-Нортона как пример подобной модели.

Модель стратегических карт Калана-Нортона

Стратегические карты и сбалансированная система показателей: перевод стратегии на операциональный уровень. Формулирование стратегии. Методология «стратегических карт». Модель общей стратегической карты. Нематериальные активы. Анализ человеческого капитала (методология, примеры, сложности перевода в финансовые показатели). Информационный капитал: основные приложения. 

Примеры базовых стратегий

  • Модель Р. Каплана и Д. Нортона. Базовые модели стратегических карт для четырех стратегий: (1) стратегия снижения общих затрат; (2) стратегия полного решения для клиента; (3) стратегия лидерства про-дукта; (4) стратегия замкнутости.
  • Модель "Вызов и ответ" (адаптированная к бизнесу модель Тойнби). Сравнение применимости модели Каплана-Нортона и модели Тойнби для стратегического кризиса и кризиса ликвидности

Согласование общего видения в управленческой команде

Стратегия и общее видение как ступени в континууме. Почему стратегические инициативы не находят внедрения? Совещание управленческой команды: «Общее видение», меморандум к совещанию по разработке общего видения. Этапы согласования общего видения. Системные архетипы: пределы роста, подмена проблем, трагедия общих ресурсов, рост и недоинвестирование. Общее видение и общее дело (модель П. Сенге). Символические средства при разработке общего видения. Феноменология сопротивления изменениям. Внедрение изменений: восемь стадий внедрения значительных изменений (модель Дж. Коттера).

Сбалансированная система показателей

Переведение стратегии в показатели: этапы процесса. Кейсы по разработке стратегических карт и систем сбалансированных показателей в организациях различного типа (строительный бизнес, торговые организации и др.). Системы сбалансированных показателей в малом, среднем, крупном бизнесе. Особенности разработки показателей для дивизиональной организационной структуры. Примеры показателей различных типов.

Финансовый менеджмент часто сталкивается с проблемами экономического характера, которые значительно снижают эффективность принятия управленческих решений. К таким проблемам относят:

  • возросший поток экономической информации, из которой большая часть является неструктурированной, противоречивой и запоздалой;
  • чрезмерную ориентацию на финансовые показатели, отражающие прошедшую экономическую ситуацию, то есть результат ранее принятых решений;
  • использование в качестве основного источника информации данных бухгалтерского учета;
  • увеличение размеров компаний, усложнение их организационной структуры;
  • отсутствие полной информации о различных аспектах предпринимательской деятельности, которые играют важную роль в повышении конкурентоспособности предприятия;
  • недостаточность традиционных показателей (рентабельность, объем продаж и т.д.) для принятия долгосрочных стратегических решений;
  • недостаточное внимание к внешней среде, поскольку традиционная система показателей не отражает возможного поведения потребителей и конкурентов в будущем, а следовательно, не может предупредить о возможных изменениях в отрасли и других составляющих внешней среды. Ключевые финансовые показатели ориентированы чаще всего на внутренние проблемы предприятия, а не на внешние.

Такие проблемы являются существенными для многих организаций, поэтому для преодоления этих проблем предлагаются различные подходы. Наибольшую популярность в последние годы приобрела концепция сбалансированной системы показателей (ССП).

ССП была разработана в начале 90-х годов американскими экономистами – директором исследовательского центра Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном (David Norton) и профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Robert Kaplan).

Основная идея концепции – в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой – должна отражать все основные стороны деятельности компании. Такая информация касается четырех аспектов (направлений) деятельности предприятия:

  • финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал, а также привлекательность для своих акционеров;
  • развитие внутреннего потенциала организации, внутренней операционной эффективности;
  • удовлетворенность потребителей полезностью товаров и услуг компании, имидж компании в глазах потребителей;
  • знание, навыки, способности и обучение персонала, которые влияют на способность организации к восприятию новых идей, на ее гибкость и постоянное улучшение.

Выделение данных направлений обусловлено тем, что они являются важнейшими факторами создания стоимости. Особенностью ССП является то, что эта система включает и финансовые (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.), и нефинансовые показатели (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских предложений и т.д.). При этом в зависимости от компании и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество как направлений, так и показателей, рассматриваемых в ССП, могут меняться. Таким образом, ССП является частью системы экономических показателей на предприятии и демонстрирует руководителям важность использования как финансовых, так и нефинансовых показателей. Необходимость использования нефинансовых индикаторов связана с возросшей нестабильностью внешней среды, то есть сложностью и скоростью изменений факторов, составляющих эту среду. Показатели, связанные с такими понятиями, как интеллектуальный капитал предприятия, ее инновационная активность, лояльность потребителей, потенциал менеджеров, возможности продвижения торговых марок, могут служить для более точной оценки перспектив компании.

Использование в процессе принятия решений не только финансовой информации, но и информации о ситуации на рынке, времени, стоимости и качестве выполняемых в компании процессов, а также информации о сотрудниках, и есть реализация идеи «сбалансированности».

Д. Нортон и Р. Каплан, предлагая концепцию ССП, считали, что каждый показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей, направленных на достижение стратегии. Другими словами, ССП позволяет интерпретировать стратегию фирмы через набор (систему) взаимосвязанных показателей, так как существует огромная дистанция между стратегией и решением текущих (оперативных) задач. С помощью оценочных критериев ССП информирует сотрудников о движущих факторах создания конкурентного преимущества фирмы.

Сложность создания ССП заключается при этом в том, что реализация стратегии во многом зависит от способности организации перевести свою стратегию в систему показателей. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долгосрочными и краткосрочными целями, между результатами и факторами их достижения. Организационной единицей для ССП является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), то есть рыночный сегмент, выделяемый по определенным критериям.

По мнению Д. Нортона и Р. Каплана, ССП должна состоять примерно из 25 показателей. В табл. приведен пример ССП по направлениям деятельности организации.

Сбалансированная система показателей

Направления деятельности Показатели
1.

Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию

Клиенты

Лояльность клиентов, темп роста спроса, темп роста количества покупателей, частота покупок и т.д.
2. Внутренние процессы (бизнес-процессы) Скорость и качество выполнения заказов, скорость и качество прохождения информации и т.д.
3. Персонал Квалификация персонала, степень нормирования труда, система премирования и т.д.
4. Финансы Рост продаж, рентабельность, фондоотдача и т.д.

Направление «Работа с клиентами (Клиенты)» содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (изменение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения данного направления, можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами (в днях), конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Направление «Внутренние процессы» призвано измерить эффективность осуществляемых в компании процессов, связанных с основными сферами деятельности фирмы, с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Эти процессы зависят от отраслевой специфики организации производства и труда (специфика организации труда и производства машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов торговой компании). К числу типовых показателей по этому направлению можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение плановых значений от фактических по основным экономическим показателям, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Направление «Управление персоналом (Персонал)» предназначено для оценки обеспеченности компании необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческими ресурсами, которые позволят в будущем укрепить существующие или создать новые конкурентные преимущества. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала и т.д.

В области финансов локальными целями будут увеличение прибыли от продаж (показателем соответственно будет прибыль от продаж); привлечение капитала при сокращении стоимости капитала (показатель – средневзвешенная стоимость капитала) и сокращение финансовых рисков (показатель – индекс финансового риска).

В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой – «квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов». Другим словами, отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели ССП раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Внутренние процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Персонал».

Н.Г. Оливье, Ж. Рой, М. Ветер предлагают следующий набор показателей, включаемых в ССП.

Для аспекта деятельности «Финансы»:

  1. Общая сумма активов, руб.
  2. Стоимость активов на одного работающего, руб.
  3. Капиталооотдача, %.
  4. Объем продаж новых видов продуктов или услуг, руб.
  5. Производительность труда на одного работающего, руб./чел.
  6. Рентабельность активов, %.
  7. Прибыль от новых видов продуктов или услуг, руб.
  8. Прибыль на одного работающего, руб.
  9. Рыночная стоимость акций, руб.
  10. Доходность чистых активов, %.
  11. Добавленная стоимость на одного работающего, руб.
  12. Доходность активов, %.
  13. Доходность на вложенный капитал, %.
  14. Рентабельность продаж, %.
  15. Маржинальный доход (выручка за вычетом переменных расходов), руб.
  16. Маржинальный доход на одного работающего, руб./ чел.
  17. Денежный поток, руб.
  18. Отношение собственного капитала к общей сумме активов, %.
  19. Доходность инвестиций, %.
  20. Сумма затрат, руб.

Для аспекта деятельности «Клиенты»:

  1. Количество потребителей.
  2. Доля рынка, %.
  3. Годовой объем продаж на одного потребителя, руб.
  4. Количество потерянных покупателей, в абсолютном выражении или в %.
  5. Среднее время приемки заказа, часы.
  6. Количество потребителей на одного работающего, в абсолютном выражении или в %.
  7. Удельный вес заключенных сделок в общем количестве контактов с покупателями, %.
  8. Индекс удовлетворенности потребителей, %.
  9. Индекс приверженности потребителей, %.
  10. Затраты на одного потребителя, руб.
  11. Количество посещений потребителей.
  12. Количество рекламаций.
  13. Расходы на маркетинг, руб.
  14. Средняя продолжительность связей с потребителями, дни.
  15. Средний размер поставок одному потребителю, руб.
  16. Индекс количества потребителей, %.
  17. Количество визитов потребителей в компанию.
  18. Среднее время между контактом с потребителем и заключением сделки.
  19. Расходы на обслуживание одного потребителя в год, руб.

Для аспекта деятельности «Внутренние процессы (бизнес-процессы)»:

  1. Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки, %.
  2. Длительность жизненного цикла, затраты на его отдельные фазы.
  3. Удельный вес своевременно выполненных заказов, %.
  4. Средняя трудоемкость изделия.
  5. Средний срок разработки нового вида продукта.
  6. Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения.
  7. Средняя трудоемкость отдельных технологических операций.
  8. Периодичность поставок.
  9. Среднее время принятия решения.
  10. Оборачиваемость материальных запасов.
  11. Рост производительности труда, %.
  12. Производительность компьютерных систем (производительность процессора или объем хранимой информации).
  13. Производительность компьютерных систем на одного работника.
  14. Рост количества компьютерной техники, в абсолютном выражении или в %.
  15. Удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме административных расходов, %.
  16. Выброс вредных веществ в окружающую среду.
  17. Влияние продуктов компании на окружающую среду.
  18. Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в обшей сумме административных затрат, %.
  19. Количество качественно выполненных заказов.
  20. Административные расходы на одного работника, руб./чел.

Для аспекта деятельности «Персонал»:

  1. Затраты на исследования и разработки, руб.
  2. Удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов, %.
  3. Удельный вес расходов на совершенствование в общей сумме затрат на информационные технологии, %.
  4. Продолжительность проектов по исследованиям и разработкам, дни.
  5. Ресурсы, выделенные на исследования и разработки в общей величине ресурсов компании, %.
  6. Инвестиции в подготовку персонала или установление отношений с потребителями, руб.
  7. Инвестиции в исследования и разработки, руб.
  8. Расходы на подготовку и освоение новых продуктов, руб.
  9. Инвестиции в освоение новых рынков, руб.
  10. Частота прямых контактов с потребителями в год.
  11. Количество зарегистрированных патентов.
  12. Средний срок действия патентов компании.
  13. Количество рационализаторских предложений на одного работника.
  14. Расходы на подготовку персонала на одного работника, руб.
  15. Индекс удовлетворенности работников, %.
  16. Маркетинговые расходы на одного потребителя, руб.
  17. Индекс доверия работников к компании, %.
  18. Удельный вес работников, не достигших определенного возраста, в их общей численности, %.
  19. Непроизводительные расходы на одного потребителя в течение года, руб.
  20. Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании, %.
  21. Количество работников.
  22. Текучесть персонала, %.
  23. Средний стаж работы сотрудников в компании.
  24. Средний возраст сотрудников.
  25. Время, затраченное на подготовку и переподготовку персонала, дни в год.
  26. Соотношение временных и постоянных работников, %.
  27. Удельный вес работников с университетским образованием, %.
  28. Среднее количество дней отсутствия на работе одного работника, дни/чел.

Необходимость составления стратегической карты многими исследователями не сводится только к наглядному представлению, стратегическая карта позволяет сосредоточить внимание на тех сторонах деятельности организации, которые будут наиболее важны в текущее время и в перспективе.

Р. Каплан и Д. Нортон использование стратегической карты рассматривают в рамках годичного цикла планирования. Внесение стратегических карт начинается с верхнего уровня организационной структуры компании, с инициативы высшего управленческого звена. Примерно через три месяца в процесс вовлекаются менеджеры среднего звена, каждое хозяйственное подразделение разрабатывает собственную стратегическую карту на основе общекорпоративной. В то же время высшее звено управления прекращают выполнение проектов, которые не актуальны с точки зрения заложенной в стратегических картах стратегии, или, наоборот, открывают новые проекты там, где это необходимо. В конце первого года внедрения все хозяйственные операции компании на разных организационных уровнях анализируются на основе стратегической карты.

admin