Кто такой коммерческий сотрудник?

Место в системе продаж.

Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:

1. Аудит управления, или диагностика системы продаж.

2. Организация и управление коммерческим отделом.

3. Методическое обеспечение продаж.

4. Маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря – необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Это — аудит или диагностики системы продаж.
В процессе аудита необходимо решить следующие задачи:

  1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.
  2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.
  3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.
  4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.
  5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.
  6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.

Достигаются эти цели «погружением” аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.

Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.

По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.

Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий.

Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.

Название должности – не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.

Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача.

Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.

Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в Должностной инструкции Коммерческого директора (В сокращенном варианте не приводится).

Место и роль в структуре компании.

Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры – коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система” встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный «вес” в компании.

Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании.

На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.

Состав коммерческого департамента.

На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным директором и коммерческим директором.

Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен Совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на Совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.
Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при которой директор по маркетингу является прямым или функциональным руководит коммерческим директора.

Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитие внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.

Отдел продаж.

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной” работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом – «забойщиком” является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть – каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании – начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т.д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании и подтверждают тезис о том, что отдел продаж – сердцевина всей компании.

Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи.

п/п

Наименование

От кого / кому (отдел, служба)

Входящие потоки
Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др. Коммерческий директор.

Маркетинг

Методическое обеспечение организации и управления продажами Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику Товародвижение (склад)
Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств Товародвижение (дистрибуция)
Информация о наличии и движении товаров Товародвижение (склад).

Закупки. Логистика. БД

Денежные средства Бухгалтерия, финансовый отдел
Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест – телефоны, компьютеры, и т.д.) Офис-менеджер
Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов БД, аналитика маркетинга
Рекламная информация Маркетинг
Аналитика по результатам продаж Маркетинг
Результаты претензионной работы Маркетинг
Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др. Маркетинг
Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров Финансовый отдел. БД
Данные о дебиторской задолженности клиентов Бухгалтерия. БД
Кадры, которые, решают все Служба персонала
Решение спорных вопросов с клиентами Юридическая служба. Служба безопасности
Исходящие потоки
Деньги в банк / кассу, заключенные сделки, контракты, заказы Бухгалтерия, финансовый отдел
Бюджет продаж (план продаж) Финансовый отдел. Маркетинг
Ассортиментный план-заказ на товар Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
Бюджет затрат Финансовый отдел
Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании Маркетинг
Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга Маркетинг
Предложения в сбытовую политику компании Коммерческий директор. Маркетинг
Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?

ПОДБОР КАДРОВ. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.

Организация и управление коммерческим отделом – это прежде всего и в конечном итоге — люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров.

Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т.п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя — первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера, или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположения, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами – отлично. Если нет – коммерческому директору или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако, в любом случае, есть работа, которую должны выполнить только они – четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее – обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов, целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия Заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.

В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.

Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу – верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т.д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена, и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, т.е. помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня — неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб” или неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня” представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель: довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.

Некоторые из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.
2. Команда. Работа в команде.
3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.
4. Проблема – это хорошо. Постановка проблемы.
5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.
6. Коллективный интеллект.
7. Эффективное совещание: организация и проведение.
8. Отношение к «просьбам” руководства.
9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.
10. «Отметка” об исполнении.
11. «Внешние” связи структурного подразделения.
12. Испытательный период.
13. Увольнение в профессиональной компании.
14. Планы и отчеты.
15. Дисциплина.
16. Деловой стиль письма.
17. Позитивный/оптимистический подход.
18. «Агрессивный” подход к продажам.
19. «Я” и «Мы” в работе с клиентами.
20. Когда можно «не думать” при выполнении задания.
21. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать”.
22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.
23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.

Эффективное совещание: организация и проведение.

Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время – деньги» и «Мы все управленцы», а совещание – рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.

Важнейшие атрибуты заранее продуманного и грамотно построенного совещания приведены в следующей таблице.

Таблица 2.

«Маркетинговые подразделения могут эффективно функционировать только в тех компаниях, в которых все подразделения работают в одной команде и образуют в высшей степени конкурентно-способную систему предоставления потребительской ценности». Ф.Котлер. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. М. 1999, с. 546.

СОВЕЩАНИЕ

КОММЕРЧЕСКАЯ СЛУЖБА
Дата: «____” ________ 200__ г.
Время: ___
Состав участников:
Приглашенные:
ТЕМА совещания:
ЦЕЛЬ совещания –

ЗАДАЧИ совещания:

1. …
2. ….
3. …

ПОВЕСТКА ДНЯ:

Вопрос Докладчик. Форма представления Планируемый результат Регламент, мин.
Планируемые затраты времени, мин.

Место проведения совещания:

Документы на обсуждение:

1. …
2. …
3. …

Ответственный за организацию и проведение:
Ответственный за подготовку и рассылку документов:

Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество – заранее прописывается: что обсуждать, что требуется получить «на выходе”, прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы:

  • Система вооружения менеджеров по продажам.
  • Система спроса с менеджеров или система отчетности менеджера.
  • Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т.д.

Раздел маркетинговой поддержки и развитие продаж включает в себя ответы на разнообразные вопросы, объединенные одной темой: «Что еще нужно сделать, чтобы продажи и их эффективность продолжали повышаться!?”. Здесь и маркетинговые исследования целевого потребительского рынка, конкурентов, производителей, поставщиков, и организация эффективных рекламных кампаний, специализированных выставок, презентаций, и корректировка сбытовой политики, элементы стратегического планирования.

В. Черемисинов

Четыре года назад мы задумались о нематериальной мотивации команды при помощи игровых методов. У нас было две цели: повысить вовлеченность сотрудников в работу и корпоративные мероприятия, а также отметить достижения коллег и рассказать о них другим.

Для этого мы разработали бейджи — виртуальные значки-награды, которые отображаются в карточке сотрудника в нашей внутренней сети. Мы их выдаем за ценные идеи, выступления с докладом, перевыполнение планов и другие заслуги. Бейджи наглядно показывают, какие у работника есть достижения, знания, умения и сильные качества.

Мы активно развиваем это направление и разрабатываем многоуровневую систему наград. Исторически сложилось так, что она одноуровневая: пока неясно, чем ачивка «Докладчик» отличается от «Участника похода». Тем не менее система работает, но мы понимаем, что у нее еще есть потенциал для роста. В ближайшее время мы разделим бейджи на три уровня с разным весом: значки будем вручать за вовлеченность в командную работу, за профессиональные достижения и за лояльность к компании.

Геймификация помогла нам повысить количество сотрудников, которые принимают участие в неформальных мероприятиях компании и корпоративах, на 20%. Кроме того, уже через год после введения бейджей индекс вовлеченности работников вырос на 22%.

Ольга Алексеева, PR-директор Yota

Наш самый масштабный проект по геймификации — Yota Star Wars. Накануне выхода седьмой части одноименной саги мы запустили внутренний конкурс по мотивам фильма. Республику (светлую сторону) представляли сотрудники точек продаж, а Империю (темную сторону) — работники плана продаж. Основным параметром и ориентиром соревнования стал военный потенциал: чтобы его повысить, участникам предстояло выполнить план продаж по всем стандартам и параллельно успешно пройти обучение. Республика побеждала в случае, когда ее военный потенциал превосходил военный потенциал Империи.

Механика была такая: продавая модем и сим-карту, работник заряжал аккумулятор и лазер своего корабля, чтобы сделать выстрел (выполнить план). Для этого нужно было накопить определенные знания, поэтому ребята и проходили обучение: заполняли чек-листы, слушали курсы, сдавали тесты и набирали соответствующие компетенции, чтобы ориентироваться в игре.

Главной целью было повышение качества обслуживания клиентов и стимулирование продаж. Мы постарались выбрать максимально интересную механику и привязать игру к текущим задачам.

В результате удалось повысить уровень обслуживания клиентов на 87% и увеличить количество обученных сотрудников до 98%, что положительно сказалось на росте розничных продаж. Анонимный опрос среди вовлеченных в игру сотрудников показал, что 88% из них положительно оценили идею проекта и были рады принять в нем участие. В некоторых регионах работники даже покупали костюмы персонажей фильма за свой счет.

Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан»

Два года назад мы решили заняться мотивацией коллектива, используя креативный подход. Раньше мы награждали самых активных и результативных сотрудников финансовыми бонусами, ездили на корпоративы — летний и зимний. В этот раз мы планировали внедрить интересное решение, которое сможет пробудить офисную активность в digital-специалистах.

Нужен был профильный контент для публикации в социальных сетях и специализированных СМИ, поэтому мы придумали бонусную систему: фото для Instagram — один балл, заметка на стороннюю тему — два балла, ответ на запрос в виде комментария — три балла, статья в корпоративный блог — четыре балла, серьезный аналитический материал — пять баллов. В конце месяца подводили итог, определяя трех победителей: золотому призеру можно было один день работать дома с подарком в виде пиццы или суши, серебряному достался обед в любом ресторане рядом с офисом, бронзовому — дополнительный выходной.

Специалисты положительно отнеслись к нововведению, регулярно поставляя профильный контент. Но спустя три месяца интерес начал угасать, поэтому пришлось отказаться от этой идеи. Но зато наша геймификация вдохновила некоторых сотрудников, которые теперь являются постоянными авторами, спикерами и ведущими вебинаров.

Сергей Байтеряков, директор Департамента кадрового консалтинга «Альянс Консалтинг»

Геймификация действительно может стать палочкой-выручалочкой для фирм, причем как новых, так и давно существующих. Приведу пример.

Недавно мы имели дело с компанией из сферы общественного питания, где персонал игнорировал требования по внешнему виду и стандартам поведения. Штрафы и обсуждения важности клиентского сервиса не исправляли ситуацию.

Чтобы решить проблему, мы провели опрос: в чем заключаются реальные ценности сотрудников компании? Результат был неожиданным: забота об окружающей среде и животном мире. По нашей рекомендации компания ввела игру, в которой сотрудники оценивались по чек-листу на соответствие стандартам.

Если соответствие было выше 80% (потом планку подняли до 90%), компания перечисляла определенную сумму на содержание животных в зоопарке и на мероприятия по охране окружающей среды. Внеся свои деньги, сотрудник мог получить к ним мультипликатор. Допустим, он вносил 500 рублей, а компания в дополнение к ним перечисляла 700 или 1200 рублей. При этом размер мультипликатора зависел от того, насколько было превышено пороговое значение.

Дополнительно была развернута большая рекламная кампания, причем не только внутренняя, но и внешняя: сотрудников, вносивших свой вклад три месяца подряд, фотографировали с животными, и эти снимки вывешивали на сайте компании. Тема приглянулась журналистам, после чего в городских изданиях начали появляться соответствующие материалы.

Итог превзошел все наши ожидания: текучка снизилась с 82% до 57%, при этом гордость за свою работу среди сотрудников повысилась более чем вдвое — с 32% до 78%. При этом количество новых работников, приходящих по рекомендациям, увеличилось в 2,7 раза.

Наталья Шонина, владелец и руководитель компании «Коннектикум»

Геймификацию мы использовали для популяризации внутрикорпоративного портала.

Задачи были такие: мотивировать персонал на просмотр его разделов, использовать документы с данной площадки, создать сообщества, привлечь коллег к участию в форумах, написанию комментариев и активному просматриванию материалов.

Для этого мы, во-первых, создали небольшой квест с разбросанными по всем разделам и страницам портала заданиями, вопросами, несложными игрушками. Пройдя весь квест, коллеги стали хорошо ориентироваться в нем.

Во-вторых, мы разработали более сложную игровую систему с бейджами, баллами, уровнями и лидерскими таблицами.

За неделю, в которую проходил квест, 84,4% коллег зашли на портал и посетили все страницы. Как показала дальнейшая проработка, остальные сотрудники не смогли пройти все разделы из-за технических проблем. Спустя три месяца после запуска системы геймификации, рассчитанной на год, количество коллег, вовлеченных в работу с порталом, возросло до 73,2%, что в два с половиной раза больше показателя, который был до запуска системы.

Роман Острик, совладелец и коммерческий директор АБ «Вектор»

Геймификация очень выручила нас: она помогла нам усилить мотивацию сотрудников, а также выявила людей с нестандартным мышлением, будущих руководителей.

В начале года мы запустили мотивационную игру «Ключевое действие», в которой принимают участие все наши сотрудники. Ее суть заключается в том, что каждый работник может предложить одно ключевое действие, которое приведет к росту показателей любого из наших клиентов. Если руководство принимает предложенное действие, то сотрудник набирает баллы. От их количества зависит ежемесячная премия, рост заработной платы, занимаемая должность и множество бонусов от руководства.

Учитывая, что каждый наш отдел работает хорошо, ключевое действие, которое приведет к росту показателей клиентов, найти не так уж и просто. Но оно того стоит. После внедрения данной игры результативность работы наших сотрудников выросла примерно на 60%.

Наталья Жиронкина, генеральный директор REMAR Group

Для всех новичков нашего агентства у нас есть интерактивная «Презентация первого дня», которая знакомит с историей компании, спецификой ее деятельности и услугах, а также со всеми коллегами, рассказывает о возможностях и бонусах, предоставляемых персоналу, и показывает все необходимые для работы внутренние регламенты. Также в ней есть раздел FAQ, благодаря которому новые сотрудники быстро находят ответы на самые популярные вопросы.

Еще одна механика, которую мы используем для развития внутрикорпоративных коммуникаций и вовлечения в ценности компании, — это «Почта добрых дел». В нашей комнате отдыха размещен брендированный почтовый ящик, в который любой сотрудник может написать послание своему коллеге с благодарностью за любую оказанную услугу, которая не входила в его основной список профессиональных обязанностей. Регулярно мы вскрываем почту и награждаем работников, которые получили максимальное количество писем.

Интерактивные игровые механики — «Презентацию первого дня» и «Почту добрых дел» — мы внедрили в конце 2016 года, и уже сейчас можно подвести итоги: коллектив стал очень дружным, новички начали быстро вливаться в трудовой процесс, а «текучка» кадров уменьшилась.

admin