Анализ внутренней среды организации

Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

— кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

— организация управления;

-производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

— финансы фирмы;

— маркетинг;

— организационная культура.

Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Анализ внутренней среды организации включает выделение её сильных и слабых сторон.

К сильным сторонам организации относят:

  1. Хорошее знание рынка
  2. Лидирующие позиции на рынке
  3. Наличие инновационных разработок
  4. Преимущества в области издержек
  5. Адекватные финансовые ресурсы
  6. Доступ к дешевым ресурсам
  7. Высокий уровень техники и технологии
  8. Высокая квалификация, компетентность кадров
  9. Хорошая репутация фирмы
  10. Конкурентные преимущества

К слабым сторонам организации относят:

  1. Неразвитость маркетингового обеспечения
  2. Слабое знание рынка
  3. Отставание в области исследований и разработок
  4. Устаревшая техника и технология
  5. Недостаточные финансовые ресурсы
  6. Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности

После составления списка возможных сильных и слабых сторон организованно проводят их попарное сравнение и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

производство:объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

— эффективность действующей стратегии компании;

— сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

— конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

— устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

— стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

  1. SWOT-анализ;
  2. анализ цепочки ценностей;
  3. стратегический анализ издержек;
  4. комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Под анализом цепочки ценностей понимается анализ того, каким образом компания создает добавленную стоимость, т.е. как эффективно компания проводит:
— управление производственной мощностью;
-управление запасами;
-непрерывное совершенствование;
-управление цепью поставок и снабжения;
-наращивание производственных возможностей.

Случается, что на рынок выходит новая организация с очень низкими ценами или конкурент резко снижает цены на свои товары. Это необязательно означает политику демпинга для захвата доли рынка, возможно у него просто низкие издержки. В такой ситуации выявляется один из самых значимых показателей стратегического положения компании — ее способность конкурировать по ценам и издержкам.

Даже если конкуренты поставляют конечным потребителям одинаковые товары, расходы у них почти всегда разные. Чтобы сохранить конкурентоспособность, фирма должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов или ниже. Для оценки конкурентоспособности организации по ценам и издержкам используется метод, базирующийся на сравнении удельных затрат компании в различных видах деятельности с аналогичными показателями конкурентов и выявлении видов деятельности, в которых она опережает конкурентов или отстает от них. Стратегический анализ издержек реализуется в следующей последовательности.

  • Сравнение издержек фирм-конкурентов по основным видам деятельности. Сравнение затрат фирм-конкурентов осуществляется на основе преобразования данных бухгалтерского учета об издержках в каждом звене цепочки ценности организаций в данные об издержках по различным видам деятельности. При этом затраты оцениваются по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную долю в общих издержках компании.

Для оценки конкурентоспособности издержки организации по всем видам деятельности сравниваются с аналогичными затратами конкурентов. При этом необходимо сопоставлять затраты на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка, так как преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей и для разных географических рынков.

  • Разработка мер по повышению конкурентоспособности организации. На основе рис. 10.2 можно выделить три звена отраслевой цепочки ценности, где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих организаций:

1) на этапе поставщиков;

2) во внутренней деятельности;

3) на этапе оптовых и розничных продавцов.

На основе результатов предыдущих этапов анализа определяется, в каких из этих звеньев фирма уступает конкурентам, в каких — опережает их, и как разрабатываются меры по повышению ее конкурентоспособности.

В частности, для сокращения издержек на этапе поставщиков можно:

  1. попытаться договориться с ними о более выгодных ценах;
  2. советоваться с ними по поводу разработки дизайна изделий и подбора материалов, чтобы помочь им снизить издержки, а следовательно, и цены;
  3. перейти на более дешевые товары-заменители;
  4. выявить взаимовыгодные возможности снижения издержек (например, организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание);
  5. приобрести одну из компаний-поставщиков, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов и т.д.

Для сокращения внутренних издержек необходимо:

  1. внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, и в первую очередь, те, издержки по которым превышают уровень конкурентов;
  2. исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании;
  3. переместить наиболее затратные виды деятельности в географические районы, где их можно выполнять дешевле;
  4. выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками и поставщиками обходятся дешевле;
  5. инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии;
  6. совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса;
  7. упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении;
  8. компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других.

Для сокращения издержек на этапе распространения необходимо:

  1. воздействовать на продавцов с целью снижения наценок на реализуемый товар;
  2. наладить с продавцами тесный контакт для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат;
  3. перейти к более дешевым каналам распространения товаров (например, торговля через интернет) или создать собственную торговую сеть.

Таким образом, основной целью сравнительного анализа издержек является выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других организаций.

Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.

Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

слабости (weaknesses) — недостатки организации;

возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (рис. 1).

Рис. 1. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации.

Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

  1. Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).
  2. Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).
  3. Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.
  4. Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.
  5. Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).
  6. Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

Date: 2015-04-23; view: 732; Нарушение авторских прав

Понравилась страница? Лайкни для друзей:

Анализ внутренней среды предприятия

Приложение 1

В соответствии с основной целью практики студентам предстоит решить следующие задачи:

1. Дать общую характеристику предприятия, которая предусматривает рассмотрение следующих вопросов:

– полное название организации, сокращенное название организации;

– учредители, их доля в фирме;

– сфера деятельности, дополнительные направления деятельности; продукт;

– дата создания, другие важные даты;

– адрес;

– декларируемая миссия;

– ассортимент (в случае большого его количества – основные позиции);

– организационная структура управления предприятием, краткая её характеристика;

– производственная структура предприятия (характеристика основных, вспомогательных и обслуживающих структурных подразделений, их взаимосвязь основные функции, типы и методы организации производства, характеристика технологического процесса);

– финансовое положение:

– источники инвестиций в предприятие;

– основные технико-экономические показатели предприятия;

Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели предприятия

Показатели Годы Абсолютное отклонение Темпы роста,% Темпы прироста,%
20… 20…    
Количественные показатели
1. Объем производства в натуральном выражении (штук, тонн и др.)          
2. Выручка от реализации, товаров, продукции, работ, услуг (тыс., млн.руб.)          
3. Себестоимость товаров, продукции, работ, услуг, млн.руб.          
4. Валовая прибыль, млн.руб.          
5.

Внутренняя и внешняя среда организации

Чистая прибыль, млн.руб.

         
6. Численность работающих, человек          
7. Среднегодовая стоимость основных фондов , млн.руб.          
8. Среднегодовой остаток оборотных средств , млн.руб.          

Вывод по таблице:

– состояния отрасли, в которой работает предприятие, тенденции развития предприятия внутри отрасли; факторы, влияющие на деятельность предприятия;

– преимущества компании (предприятия);

– негативные факторы для предприятия;

Преимущества и недостатки предприятия можно оформить в виде таблицы:

Таблица 2 — Список сильных и слабых сторон, угроз и возможностей

  Сильные стороны W Слабые стороны
   
   
n   n  
  Возможности   Угрозы
   
   
n   n  

Вывод по таблице:

– краткий анализ текущей ситуации на предприятии, существующие перспективы в стратегическом плане.

– клиенты, их характеристика, в частности: их количество, географическое распространение и др. (кратко);

– конкуренты, их характеристики (кратко);

– поставщики, их характеристика (кратко);

– группы влияния на предприятие: местная власть, менталитет населения, СМИ и др. (кратко);

Анализ внутренней среды предприятия

1. Организационно-правовая форма предприятия, ее характеристика (в табличном виде):

Таблица 3 — Характеристика формы организации предприятия

Показатели Характеристика
1. Регистрация: последовательность действий, требуемые документы; 2. Порядок формирования первоначального капитала, минимально допустимый размер первоначального капитала. Последовательность действий в случае изменения размера первоначального капитала; 3. Учредительные документы: их перечень и краткое содержание;  
4. Размер голоса при управлении: равные голоса или кратные чему-нибудь? 5. Порядок распределения прибыли. От чего зависит ее размер для каждого участника? 6. Налоги, уплачиваемые при данной форме; 7. Прекращение деятельности: очередность действий, требуемая документация; 8. Ответственность по долговым обязательствам (всем своим имуществом или только размером вклада?)  

2. Существующая на предприятии система управления (В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная), ее схематичное изображение, ее достоинства и недостатки (в табличной форме).

Таблица 4 — Преимущества и недостатки существующей на предприятии системы управления, в соответствии с организационной структурой управления

Преимущества Недостатки
1. 1.
2. 2.
   

3. Маркетинг предприятия:

– продукция предприятия и её характеристика;

– схема товародвижения;

– ассортиментный перечень;

– цены, ценообразование, система скидок;

– объем реализации продукции по отчетным периодам;

– комплектация заказа, доставка;

– продвижение продукции (реклама, PR, др.);

– оценка местоположения предприятия с учетом следующих факторов: доступность рабочей силы, близость к заказчикам, смежникам и источникам сырья, транспортные возможности, местное законодательство, налоги и сборы.

4. Производство:

– мощность производства;

– количество технологических линий (потоков), стадий;

– метод производства;

– сведения о реконструкции (осуществлялась ли реконструкция или расширение производства, в каком году);

– характеристика сырья, материалов, полупродуктов и энергоресурсов (наименование основного сырья и др., нормы его расхода, нормы образования отходов, стоимость и др.);

– основные возможные неполадки в технологическом процессе производства, такие как: отклонения от норм технологического режима по давлению, температуре, скорости подачи реагентов и выходу продукции, ее качеству, а также местные перегревы, отключение приборов контроля и т.п. Указываются возможные причины неполадок и действия персонала по их устранению;

– охрана окружающей среды – перечень всех выбросов и сбросов в окружающую среду. Даетсяих наименование, источники сброса (аппарат, стадия), характеристика, включающая количество выбросов с допустимыми отклонениями, периодичность, продолжительность, химический состав и физические показатели.

– безопасная эксплуатация производства.

5. Персонал.

– кадровая политика (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценка персонала и его деятельности);

– система общей и профессиональной подготовки кадров;

– адаптация работников на предприятии;

– оплата и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);

– оценка деятельности и аттестация кадров.

6. Экономическая эффективность деятельности предприятия.

Показатели, характеризующие экономическую эффективность деятельности предприятия можно представить в виде таблицы:

Таблица 5-Динамика прибыли предприятия

Вид деятельности Выручка Себестоимость Прибыль Динамика прибыли, %
20… 20… 20… 20… 20… 20…
1.              
2.              
Итого:              

Вывод по таблице:

Дата добавления: 2016-09-06; просмотров: 126 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:


Похожая информация:


Поиск на сайте:


Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

— взаимодействие менеджеров и рабочих;

— найм, обучение и продвижение кадров;

— оценка результатов труда и стимулирование;

— создание и поддержание отношений между работниками и т.

Анализ внутренней среды

д.

Организационный срез включает в себя:

— коммуникационные процессы;

— организационные структуры;

— нормы, правила, процедуры;

— распределение прав и ответственности;

— иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

— изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

— обслуживание технологического парка;

— осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции, а также:

— стратегию продукта, стратегию ценообразования;

— стратегию продвижения продукта на рынке;

— выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, а также:

— поддержание ликвидности;

— обеспечение прибыльности;

— создание инвестиционных возможностей и т. д.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и вышеперечисленные срезы, должна подвергаться изучению, анализу и управлению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Приоритетная необходимость анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых моментов, на которых необходимо сделать акцент для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, менеджер должен уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды.

Анализ среды, так как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом определенной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 14).

Рис. 14. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Дата добавления: 2016-11-22; просмотров: 1893;

admin